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同时，技术也在创建新的关联，这个过程同样会降低利用这些技术的成本。沟通日益便捷，也大大降低了其成本，降低了协调不同业务部门之间活动的成本。信息加工技术使得管理信息系统能够在物流、存货管理、排产和销售人员安排表等领域内建立。活动的灵活性日渐成为可能。过去共享活动可能涉及难以想象的复杂情况以及此前可能无法承受的成本，现在都大大降低了。
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多点竞争在增加。横向战略的最后一个根本动因是上述三者的逻辑延伸。越来越多的企业在寻找或者被迫寻找不同业务单元之间的关联，随之而来的是多点竞争者的出现。多点竞争者不仅是指在一个业务单元上，还指在多个相关的业务单元上企业之间的竞争。例如，宝洁公司、金佰利、史古脱纸业、强生公司彼此竞争，其产品系列组合包括消费类纸制品行业，包括一次性纸尿裤、纸毛巾、女用餐巾、如厕纸以及面巾纸等。通用电气、西屋电气、美商实快电力、艾默生电气公司在多个电气产品行业中彼此竞争。当企业是多点竞争者时，必须以比业务单元层面更广泛的视角来看待竞争对手，因为竞争优势的决定要素更广泛。
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很多重要的行业部门已经受到了这些力量的影响。信息技术的发展产生了很多业务单元之间的关联，进一步引发了金融服务的变革，法规变化也放松了对金融的管制。比如，美国运通公司、花旗集团、希尔斯、培基国际公司和美林证券等公司积极地与先前分散的金融服务行业建立联系。在公共卫生领域，医疗器械和用品生产也开始大力寻求关联。有几家医疗服务供应商正在考虑在医院、保育院、养老院和家庭保健服务机构中寻求关联，这些机构之间的关联尚待人们利用。娱乐公司开始意识到多种媒体之间协调战略的重要意义，包括麦格劳希尔集团和邓白氏等信息公司已开始把许多数据库产品结合起来。计算机和电信公司正在联合起来，还有可能侵占彼此的领域，近来IBM联合罗麦和美国电话电报公司进入计算机行业，就是最有利的证据。工厂和办公自动化过程正在连接诸多行业，启用像通用电气、西屋电气和施乐等公司实施的根基广泛的战略。这些关联的产业不胜枚举。
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1971年和1981年我在针对实施多元化经营的75家财富500强企业的研究中表明了关联日益紧密的力量。这75家企业于1971年组织了成千上万个业务单元，归为300个集团，1981年组建了315个集团。1971年和1981年，我针对业务单元之间关联的性质和强度进行了分析。随着业务组合的重构，集团内部可能出现的关联数目和力量10年间发生了巨大的增长，然而，企业成功利用潜在的关联表现得并不明显。通过企业改变自身组织结构的过程可知，企业更倾向于将相关的业务组合起来开展。
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横向战略之所以日益重要，有很多诱发因素。这表明以往追求协同增效的经验对于未来的指导作用甚微。同时，很多企业并未将潜在的关联转变为竞争优势的源泉，而将多项关联业务组合起来，按照组合管理的方式来经营这些业务。因此，多元化企业必须学习如何管理业务单元之间的关联，同时提升自己辨识并利用这些关联的能力。
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业务单元之间的关联
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有三大类业务单元之间的关联：有形关联、无形关联和竞争对手之间的关联。这三种关联都对竞争优势有重要且不同的影响，并且不是互相排斥的。
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有形关联。由于存在共同的买方、渠道、技术和其他因素，所以有可能出现业务单元之间价值链的共享活动。假如共享活动降低了成本，或者提升差异化的程度超过了共享成本，有形关联就能带来竞争优势。业务单元之间可以共享销售团队，这就能降低销售成本，使销售人员有能力为买方提供一揽子服务。建立有形关联常要求企业共同执行某项或者某些价值活动。当兄弟业务单元之间销售彼此的产品时，就可以共享彼此的销售团队。
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无形关联。无形关联是指将专有知识的管理在多个不同的价值链中进行传递的过程。无共享业务的业务单元可能在其他方面具有共同点，如拥有同类型的买方、出售产品的类别相似、使用的生产工艺以及与政府之间的关系类似等。例如，啤酒和香烟是两种形象和口感同样重要的休闲品，而卡车运输和废物处理往往涉及多地管理。
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无形关联通过将一般的技巧或者管理业务单元特定类型活动的专有知识转化为其他业务单元活动的管理知识而产生竞争优势。这有可能降低活动成本，提升其独特性，或者得到的价值超越了转换专有知识的成本。例如，菲利普莫里斯公司把从烟草行业学到的产品管理、品牌定位和广告理念应用在啤酒行业，大大改变了竞争的性质，并提升了米勒品牌的竞争地位。菲利普莫里斯公司为香烟和啤酒产品推出了单独的营销活动计划，并将从一个行业内获得的管理活动的专业知识在其他行业中广泛应用，实现更有效的管理。
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无形关联常常体现在企业在多个业务单元中启用一种通用战略的过程中，反映了企业管理层在执行特定战略时的管理技能。例如，艾默生电气和亨氏在多个业务单元内使用成本领先战略，实现了低成本，将其专有知识转化为诸多业务单元中独立的价值活动。
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竞争对手之间的关联。第三种形式的关联是竞争对手之间的关联，起源于竞争对手的存在，有可能与企业在一个或多个行业内开展当前或者未来的竞争。多点竞争者有必要将不同行业连接起来，因为某个行业中某项（某些）活动的开展可能影响其他活动。当不存在有形关联或者无形关联时，就不会有竞争对手之间的关联，反之亦然。这些关联往往有共生关系，有形关联和无形关联为多元化经营提供了基础。一个行业的竞争对手可以在同一方向进行扩展。
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竞争对手之间的关联使得辨识并利用有形关联和无形关联变得格外重要。多点竞争者可能推动企业匹配并回应关联，否则就有可能面对竞争劣势。多点竞争者的多个业务单元互相重叠、各不相同，业务单元之间的关联差异性比企业之间的关联更大，这使得企业很难匹配。
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这三类关联可以同时发生，这一点在上文已经提及。一些价值活动的有形关联可以由其他价值活动的无形关联补充。两个业务单元的共享活动可以通过其他业务单元在类似活动中获得的专有知识得到提高。存在多点竞争者，就存在有形关联和无形关联。每种关联与竞争优势的因果关系不同。
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协同增效并非一个观点，而是三个根本不同理念的融合。因而，有关协同增效的观念历来比较模糊也就不足为奇。协同增效常被视为无形关联，它会将某个业务单元中获得的管理技能和知识转移到其他业务单元。这种关联也许是短暂的，其在创造竞争优势过程中的作用虽然潜力巨大，但是也很不确定。因此，很多公司在实践协同增效的过程中经历了巨大的困难，这一点也在意料之中。
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我将在本章中讨论这三种关联。有形关联和竞争对手之间的关联对竞争优势的影响最大，也比较容易执行。无形关联中陷阱重重，往往很难执行，在某些行业中依然是竞争优势的来源。这三种关联在横向战略中都发挥着巨大的作用，这将在第10章中详述。
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有形关联
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价值链为有形关联的分析提供了起点。业务单元可以与企业内其他业务单元的价值活动共享所有价值活动，包括主要活动和辅助活动。例如，宝洁公司的一次性尿裤和纸巾存在关联。业务单元之间可以一起购买并处理原材料，共享产品技术和工艺的发展，共用销售团队向超市买方出售产品，同时通过有形的分销系统将产品经过运输渠道交给买方。图9–1是业务单元关联的示意图。正如上文指出的，两个业务单元之间的有形关联可能涉及一个或者多个价值活动，但是两个业务单元之间的绝大多数价值活动都是共享的，那么这些业务单元即便存在差别，但却不具备战略意义的不同。
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如果共享活动的优势超越了共享的成本，且竞争对手很难模仿，那么共享活动就能够产生可持续性的竞争优势。假如共享活动降低了成本或者提升了差异化的成效，就能产生竞争优势。共享活动往往要支付成本，包括业务单元之间协调的成本以及修正业务单元的战略进而推进共享活动的成本。
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图9–1 纸制品价值链之间的关联示意图
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共享和竞争优势
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如果共享某项价值活动涉及的成本占总运营成本或者资产的比例较高（我称之为大型价值活动），且共享活动降低了执行活动的总成本，那么共享这项价值活动就能产生巨大的成本优势。如果共享的活动对差异化战略有重要意义，可以提升活动的独特性或者降低差异化的成本，那么共享这项活动就能大大提升差异化的效果。因此，如果共享活动影响了成本驱动要素或者差异化（有关原理详见第3章、第4章的描述），就能导致竞争优势的产生。
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共享和成本
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仅当共享涉及的价值活动在整体运营成本或者资产中占有足够的分量时，共享对当前或者未来总体的成本地位才有实质性影响。在宝洁公司的例子中，共享活动的比率超过了总收入的50%。当然，除非共享活动能够按照有利于企业的方向影响活动的成本驱动要素，否则共享未必能够降低成本。假如价值活动的成本是由规模经济、学习或者产能利用模式等因素驱动的，共享就有可能降低成本。共享提升了活动的价值。如果学习是逐渐积累的结果，共享就能提升学习的速度。假如不同业务单元利用活动的时间不同，共享还有可能提升活动的产能利用率模式。例如，某个业务单元只在某段时期利用销售团队或物流系统，而其他业务单元利用这些资源的时间与此不同。共享活动提升成本地位的积极作用可能同时发生。