1704350015
1704350016
共享从两个方面影响差异化，它可以通过提升活动的独特性或者降低差异化的成本来提升差异化的成效。第4章描述了影响买方价值和差异化的活动数量和内容。共享如果影响了价值活动，且价值活动对实际价值或者表现价值非常重要，它将对差异化具有最重大的意义。在消费型电子产品领域，共享产品开发对差异化有重大意义，因为产品设计对差异化影响巨大。共享能降低昂贵的差异化活动成本，因而对差异化非常重要，如广泛的销售和服务网络（IBM在办公用品领域就属于这种情况）。
1704350017
1704350018
共享能通过直接或者间接影响独特性的其他驱动要素来提升活动的独特性。如果共享活动涉及多个业务单元，对买方意义非凡，就能直接提升企业的独特性。通过相同的销售团队销售多种产品，这给买方提供了便利或者为其创造了捆绑销售的差异化优势（见第12章）。在电信领域，买方需要系统的解决方案，希望一家供应商提供一条龙服务。同理，共同的产品开发努力会导致相关产品之间兼容性更高。共享还可以通过提升某个活动的规模或者学习效率，间接提升活动独特性。正如本书第4章所描述的，规模和学习都能使企业以比较独特的方式执行活动。
1704350019
1704350020
共享能通过其对差异化活动成本要素的影响而降低差异化成本。假如产品开发具有规模经济效应，在多个业务单元之间共享产品开发活动就能够降低模式快速变化带来的成本，而共享购买活动能够降低采购优质原材料或者零件的成本。共享活动额外的复杂程序就是共享成本，必须与差异化带来的利益进行对比。
1704350021
1704350022
共享的优势和业务单元的定位
1704350023
1704350024
共享某项活动，每个涉及的业务单元所得到的成本改善或者差异化提升的程度并不相同。业务单元规模的不同是一个重要的理由。大量使用某个零件的业务单元，与少量使用该零件业务单元共享该零件的制造活动，未必就能获得太大的成本优势。然而，少量使用该零件的业务单元却能从与大量使用该零件的业务单元中获得规模优势，进而改善其成本地位。少量使用该零件的业务单元还能获得这种优势，从而提高其市场地位。由于存在不对称的情况，大的业务单元并没有多大兴趣与小型业务单元建立关联，这也就不足为奇了。
1704350025
1704350026
业务单元竞争的行业结构差异可能导致业务单元从共享中获得的利益差异。成本地位中小小的改善可能对于商品行业有非凡的意义，而在产品差异高、企业主要以质量和服务取胜的行业中，则不那么重要。业务单元之间关联的重要性还取决于涉及业务单元的战略。对某个业务单元意义非凡的独特性关联，可能对另一个业务单元没有太大影响。涉及某项关联的所有业务单元认定该关联能产生相同的优势，这种情况很少出现。这一点对横向战略具有重大的意义，也能提高高级经理说服业务单元利用这种关联的能力。
1704350027
1704350028
共享的成本
1704350029
1704350030
业务单元之间的关联往往涉及成本，因为它们要求业务单元以某种方式改变自己的行为模式。共享某项价值活动的成本可以分为三大类。
1704350031
1704350032
● 协调成本
1704350033
1704350034
● 妥协成本
1704350035
1704350036
● 僵化成本
1704350037
1704350038
协调成本很容易理解。为了共享某项活动，业务单元必须在排产、设定任务优先级和解决问题方面进行协调。协调成本涉及时间、人事和金钱成本。不同类型的共享活动涉及的协调成本不同。比如，共享销售团队要求进行不间断的协调，共享购买活动要求定期沟通来确定每个时期每个业务单元投入要素采购的数量。不同的业务单元对协调成本的看法也不同。小型业务单元常认为协调成本较高，它们要不断地调整任务优先级，自感受制于大型业务单元。较少管理共享活动或者离共享活动较远的业务单元往往担心无法保护自己最佳的商业利益。
1704350039
1704350040
协调成本将受到共享活动可能存在的复杂程度的影响。共享活动可能加大了活动的难度，具体的程度要根据涉及的活动而定。在业务单元之间共享计算机控制的订单输入系统往往对活动难度的增加幅度不大，但在两个业务单元之间与大型的产品业务共享后勤系统，情况就会大不相同。共享活动造成的执行难度的增加可能会抵消共享活动带来的规模经济或者减缓学习的速度。因此，共享有可能在提升规模、加快学习的同时改变规模或者学习与成本之间的关系。这一点很重要，因为改变规模或者学习敏感度，可能会对企业的成本地位产生有利或者有害的影响，这是业务单元之间关联日益重要的原因。
1704350041
1704350042
共享活动的第二项重要成本是妥协成本。共享活动要求活动执行的方式对每个涉及的业务单元来说都不是优化的。比如，共享销售团队可能意味着销售人员不太注意两个业务单元的产品，不比专门负责某个业务单元的销售人员了解自己的产品。同理，共享零件制造可能意味着要兼顾其他业务单元对零件的需要，未必能完全满足这个业务单元的需要。妥协成本不仅包括共享价值活动的成本，还包括其他相关价值活动的成本。比如，共享销售团队可能意味着现有的销售人员从事不重要的服务，进而增加了所需服务技术人员的数量。为了推进共享所做的政策选择也有可能对涉及共享活动的某个或者某些业务单元的成本或者差异化产生负面的影响。
1704350043
1704350044
业务单元必须要牺牲自己的需要，实现活动共享，这是必然的。妥协的成本虽说不高，但却有可能抵消掉共享价值。例如，努力在生产大小、重量、交付频率和交付时间敏感度不同的产品的业务单元之间共享后勤系统，可能会导致这个后勤系统无法满足任意一个业务单元的需要，使得共享活动节约的成本显得微不足道。然而，共享一个品牌或者共享采购活动可能涉及的妥协成本就很少。
1704350045
1704350046
共享活动的妥协成本往往取决于受到影响的业务单元。产品难以销售的业务单元可能在雇用共享的销售人员时做出巨大的妥协。妥协的成本大不相同，这是因为特定的价值活动由于战略需要在不同的业务单元中扮演不同的角色。为了共同采购某一级别质量不太高的牛奶或者黄油，追求优质战略的食品生产商所做的让步往往要比那些追求低成本竞争的生产商的让步更大。
1704350047
1704350048
如果相关的业务单元实施的战略中，共享价值活动的作用是一致的，那么实现关联所需要的妥协成本就要少得多。如果这些业务单元之间的战略方向能够协调，实现共享价值活动前后一致就不太需要受到影响的业务单元做出多大的妥协或者牺牲。比如，两个业务部门在设计产品时都考虑到某个零件，那么这个零件就能发挥更大的成效。如果两个业务单元的团队没有沟通，兀自完成设计，很有可能最终设计的零件都无法满足两个业务单元的要求。推进共享活动的业务单元战略很少能保持一致。通用食品公司成功推出新的布丁乐，就证明了必须权衡妥协成本和间接成本。布丁乐的融化温度要高于冰激凌，这就要求能和通用食品公司的鸟眼牌蔬菜一同运输。冰冻食品的运输温度是0华氏度，冰激凌运输的温度必须是零下20华氏度，否则就会结成冰块。虽然共享后勤服务的利益非常明显，却有可能在价值链的其他地方产生出人预料的后果。由于超市的冷冻食品部经理往往是在订购蔬菜的同时订购布丁乐，与订购其他盒装冷冻新品的时间不同，因此布丁乐常被人遗忘。业务单元之间的关联对应的利益和成本必须在整个价值链中进行分析，不能仅从共享活动的角度来看。
1704350049
1704350050
如果活动本身的目的是共享，而不是企业后来把分散的活动综合起来，或者直接照搬专门服务于其他业务单元的活动，将之应用到现有业务单元，那么妥协的成本就大大降低。后者涉及的情况往往没有程序或者技术的变化。金融服务行业近来出现的情况就凸显了这一点。虽然为了处理多种产品而设计的系统富有成效，但兼并一开始针对分散的金融产品设计的计算机系统比较困难。同理，通过本来为销售股票和债券的配售渠道出售保险和其他金融产品，不仅不能达到销售这些产品的目的，反而制造了很多组织问题。然而，一种全新的经纪行理念已出现，它通过新型共享信息系统，综合了经纪人、处理简单问题和筛选客户的顾客服务人员以及出售其他金融产品的专家。这样一来，共享配售系统妥协成本大大减少。
1704350051
1704350052
第三类共享成本是僵化成本。僵化成本有两种形式：回应竞争错误的潜在困难和退出壁垒。共享可能会加大回应竞争者的难度，因为努力应对某个业务单元的威胁可能会损害或者减少兄弟业务单元的价值。共享还有可能提升退出壁垒，从一个没有竞争优势的业务单元退出有可能伤害其他与之共享活动的业务单元的利益。与其他共享活动的成本不同，僵化成本并不是一项当前的成本，而是在需要灵活应对时出现的潜在成本。僵化成本取决于市场可能要求企业做出反应或退出的情况。
1704350053
1704350054
在实现任何类型业务单元关联时，都涉及协调成本、妥协成本和僵化成本。这类成本，尤其是为了实现特定的业务单元关联而付出的妥协成本，将是讨论业务单元共享问题时值得格外关注的焦点。关联所需要的成本可能比其带来的优势更加明显，因为有关关联的优势往往是理论的臆测值。业务单元往往从现有战略的角度看待潜在的关联，而不是先权衡关联的成本，再去调整战略，从而最小化共享成本。最后，关联的价值往往会被共享牵涉的组织问题覆盖，包括第11章描述的领地和自治问题。由此可见，有时候业务单元会反对确立能为它们带来明显竞争优势的关联。
1704350055
1704350056
共享某项活动的优势必须与协调成本、妥协成本和僵化成本进行对照，从而确定共享的净竞争优势。从关联的角度来评价竞争优势，要逐个业务单元地考虑，每种关联对企业整体的价值应该是所有牵涉业务单元获得的净竞争优势的综合。每个业务单元从共享活动中获得的净竞争优势各不相同。在某些情况下，从某个业务单元的角度来看，由于存在妥协成本，关联带来的净价值可能为负值，但其他受到影响的业务单元可能获得很高的净价值，从而抵消其负值。因为这个原因，上述企业在对待关联时的自然偏差上，各业务单元在追寻业务单元之间关联的问题上往往持不同意见，甚至会反对确立使企业整体受益的业务单元间的关联。只有在有明显的横向战略的前提下，各业务单元之间才会有关联。
1704350057
1704350058
虽然总存在共享成本，但很多行业里都存在减少共享成本的力量。本章上文描述的新技术对降低协调成本、妥协成本以及僵化成本方面有重大的作用。沟通的便捷和信息系统的发展使得协调更容易发生。低价计算机和信息系统为价值活动引入了更多灵活性，具备了一定的技术实力最小化的妥协成本。可编程的机器和机器人能满足共享这些设备业务单元的不同需要。很多企业逐渐意识到降低共享成本的可能性，但仍继续用过时的方法评价业务单元之间的关联。
1704350059
1704350060
赶超的难度
1704350061
1704350062
业务单元间关联所具备的净竞争优势是否能够持久，取决于竞争对手赶超关联的难度。竞争对手按照企业确立关联的标准建立关联，由此获得竞争优势，这里面有两大途径：第一，复制关联；第二，通过获得受影响业务单元的份额或者利用不同的关联等方式进行补偿。复制某种关联的难易程度取决于竞争对手是否与相关的行业处于同一类别。从战略的角度来看，最有价值的关联存在于那些并无竞争对手但有很高的退出壁垒的行业。例如，宝洁公司从一次性纸尿裤和纸巾业务单元之间的关联中获得的优势是可持续性的，因为其纸巾的竞争对手因为诸多进入壁垒很难进入纸尿裤的行业。按照业务单元的战略和情况，竞争对手面临的协调成本和妥协成本有可能高于或者低于企业在实现关联时付出的协调成本和妥协成本。在其他条件都均等的情况下，企业应该着力寻找那些竞争对手很难赶超的关联，因为它们涉及的协调成本或者妥协成本很高。
1704350063
1704350064
竞争对手抵消关联的能力取决于它们是否具有这种能力：通过战略变化或者追寻不同的关联，找到其他提升受影响业务单元竞争地位的机会。既然几乎所有价值活动都有可能被共享，竞争对手最好能够与不同的业务单元建立关联或者在同类业务单元之间共享不同的价值活动。假如某个企业通过实施业务单元之间的关联，引起了竞争对手追求不同竞争关联的回应，那么企业就面临着威胁，竞争对手的回应最终可能会威胁自身现有的竞争地位。
[
上一页 ]
[ :1.704350015e+09 ]
[
下一页 ]