1704350052
第三类共享成本是僵化成本。僵化成本有两种形式：回应竞争错误的潜在困难和退出壁垒。共享可能会加大回应竞争者的难度，因为努力应对某个业务单元的威胁可能会损害或者减少兄弟业务单元的价值。共享还有可能提升退出壁垒，从一个没有竞争优势的业务单元退出有可能伤害其他与之共享活动的业务单元的利益。与其他共享活动的成本不同，僵化成本并不是一项当前的成本，而是在需要灵活应对时出现的潜在成本。僵化成本取决于市场可能要求企业做出反应或退出的情况。
1704350053
1704350054
在实现任何类型业务单元关联时，都涉及协调成本、妥协成本和僵化成本。这类成本，尤其是为了实现特定的业务单元关联而付出的妥协成本，将是讨论业务单元共享问题时值得格外关注的焦点。关联所需要的成本可能比其带来的优势更加明显，因为有关关联的优势往往是理论的臆测值。业务单元往往从现有战略的角度看待潜在的关联，而不是先权衡关联的成本，再去调整战略，从而最小化共享成本。最后，关联的价值往往会被共享牵涉的组织问题覆盖，包括第11章描述的领地和自治问题。由此可见，有时候业务单元会反对确立能为它们带来明显竞争优势的关联。
1704350055
1704350056
共享某项活动的优势必须与协调成本、妥协成本和僵化成本进行对照，从而确定共享的净竞争优势。从关联的角度来评价竞争优势，要逐个业务单元地考虑，每种关联对企业整体的价值应该是所有牵涉业务单元获得的净竞争优势的综合。每个业务单元从共享活动中获得的净竞争优势各不相同。在某些情况下，从某个业务单元的角度来看，由于存在妥协成本，关联带来的净价值可能为负值，但其他受到影响的业务单元可能获得很高的净价值，从而抵消其负值。因为这个原因，上述企业在对待关联时的自然偏差上，各业务单元在追寻业务单元之间关联的问题上往往持不同意见，甚至会反对确立使企业整体受益的业务单元间的关联。只有在有明显的横向战略的前提下，各业务单元之间才会有关联。
1704350057
1704350058
虽然总存在共享成本，但很多行业里都存在减少共享成本的力量。本章上文描述的新技术对降低协调成本、妥协成本以及僵化成本方面有重大的作用。沟通的便捷和信息系统的发展使得协调更容易发生。低价计算机和信息系统为价值活动引入了更多灵活性，具备了一定的技术实力最小化的妥协成本。可编程的机器和机器人能满足共享这些设备业务单元的不同需要。很多企业逐渐意识到降低共享成本的可能性，但仍继续用过时的方法评价业务单元之间的关联。
1704350059
1704350060
赶超的难度
1704350061
1704350062
业务单元间关联所具备的净竞争优势是否能够持久，取决于竞争对手赶超关联的难度。竞争对手按照企业确立关联的标准建立关联，由此获得竞争优势，这里面有两大途径：第一，复制关联；第二，通过获得受影响业务单元的份额或者利用不同的关联等方式进行补偿。复制某种关联的难易程度取决于竞争对手是否与相关的行业处于同一类别。从战略的角度来看，最有价值的关联存在于那些并无竞争对手但有很高的退出壁垒的行业。例如，宝洁公司从一次性纸尿裤和纸巾业务单元之间的关联中获得的优势是可持续性的，因为其纸巾的竞争对手因为诸多进入壁垒很难进入纸尿裤的行业。按照业务单元的战略和情况，竞争对手面临的协调成本和妥协成本有可能高于或者低于企业在实现关联时付出的协调成本和妥协成本。在其他条件都均等的情况下，企业应该着力寻找那些竞争对手很难赶超的关联，因为它们涉及的协调成本或者妥协成本很高。
1704350063
1704350064
竞争对手抵消关联的能力取决于它们是否具有这种能力：通过战略变化或者追寻不同的关联，找到其他提升受影响业务单元竞争地位的机会。既然几乎所有价值活动都有可能被共享，竞争对手最好能够与不同的业务单元建立关联或者在同类业务单元之间共享不同的价值活动。假如某个企业通过实施业务单元之间的关联，引起了竞争对手追求不同竞争关联的回应，那么企业就面临着威胁，竞争对手的回应最终可能会威胁自身现有的竞争地位。
1704350065
1704350066
针对评价匹配关联的难度，还要考虑竞争对手能否通过联盟或者长期的合约来实现相同的利益。有时候，企业可以通过合资企业或者其他形式的联合来获得共享的利益。这类联盟很难成立，但在我们评价关联的价值以及讨论实现关联的方法时应考虑在内。
1704350067
1704350068
确定有形关联
1704350069
1704350070
为了帮助大家辨认企业内存在的关联，首先要对现实中所有形式的共享活动及其对应的创造竞争优势的方法进行归类。图9–3将共享形式分为五大类：生产、市场、采购、技术和基础关联。我将共享的人力资源管理活动作为共享基础设施的一部分。把这些关联进行分类非常有益，因为由此可以发现共享中的不同问题。从根本上来说，关联起源于行业内不同产品、不同买方以及其他不同分类的共通性，如共同的买方、渠道或者生产工艺等。这种共通性界定了潜在的关联，关联能否产生竞争优势则取决于共享对应的利益和成本。每种关联的来源以及对应的共享活动可能出现的形式如表9–1所示。
1704350071
1704350072
1704350073
1704350074
1704350075
图9–3 有形关联的分类
1704350076
1704350077
表9–1 可能产生关联的要素
1704350078
1704350079
采购关联 技术关联 基础关联 产生关联的起因 共享形式 产生关联的起因 共享形式 产生关联的起因 共享形式 共同的购买投入要素 共同购买 共同的产品技术共同的工艺技术其他价值活动中的共同技术 某种产品融入另一种产品 共同技术开发 共同界面设计 共同企业基础设施需要 共同资本 共享资本的上升（融资）共享现金利用共享会计共享法律部门共享政府关系共享招聘和培训 其他共享基础设施活动 生产关联 市场关联 产生关联的起因 共享的形式 产生关联的起因 共享形式 原材料处于同一地点同样或者类似的制造工艺同样或者类似的装配安装工艺同样或者类似的测试/ 质量控制程序 共同的工厂支持需要 共享入厂物流共享零件制造共享装配设施共享测试/质量控制设施共享工厂间接活动 共享现场基础设施 共同的买方共同的渠道 共同的地域市场 共享品牌名称交叉出售产品捆绑或者成包销售互补产品的交叉补贴共享营销部共享销售团队共享服务/维修网络共享订单系统共享实体分销系统 共享买方或者分销融资组织 市场关联
1704350080
1704350081
市场关联涉及主要价值活动的共享，包括联系买方，并与之保持互动关系，此外还涉及出厂物流以及服务等。当业务单元与买方共处一个地理位置，且产品有类似的销售和服务需要时，共享往往局限在实体分销系统、订单处理以及服务和销售方面。当业务单元之间具备共同的买方或者销售渠道或两者兼而有之时，共享的机遇会更多。如果买方和渠道相同，则共享实体销售渠道或者订单处理系统并不复杂，共享的成本也大大降低。此外，共同的买方或者渠道为开辟其他多种形式的共享创造了条件，具体如表9–1所示。
1704350082
1704350083
潜在的市场关联不好确定，主要起因于过分广义地界定买方或者渠道。例如，供应商向石油公司出售各种类型的产品或服务，包括钻井设备、炼油设备和油轮以及油罐车等运输设备，因此石油公司往往是很多行业中不同业务单元的共同买方。不同的产品会出售给石油公司的不同部门，彼此之间的关联也不紧密。在某个产品类别内部，比如钻井设备，用来勘探石油的设备将出售给生产设备以外的组织单位。就算是石油公司内部某个部门负责采购，不同的人员所做的采购决策也不同，常因不同类型的设备而定。工程师负责选择高科技含量的设备，如防漏器；采购代理负责采购更标准的设备，如导管。
1704350084
1704350085
近来，金融服务业也存在着买方定义过广的状况。传统的股票和债券买方是散户，与常见的人身保险买方不同，也与购买期货的散户投资人不同。这些差异有可能抵消金融服务行业市场关联实现的简化操作带来的利益。探索业务单元之间市场关联的机会非常有意义，只有当产品的决策者一样或者彼此互相联系时，利用业务单元之间的关联的机遇才会显现。
1704350086
1704350087
在确定共同的销售渠道时，也会出现类似的问题。虽然产品都能通过百货商店出售，但如果某一个产品通过折扣百货商店出售，另一个通过像罗德与泰勒百货以及内曼·马库斯这样的精品专卖百货店来出售，就很少会出现实实在在的销售渠道关联。在同一销售渠道内，不同的人员负责购买不同类别的产品。在大多数超市连锁店中，冷冻食品和肉类食品的买方不同，虽然有些冷冻食品就是肉类食品。就算决策者不同，拥有共同买方和共同渠道的企业都有共享后勤系统或者订单处理系统的机会。
1704350088
1704350089
出售给一个共同买方的产品是否是替代品或互补品，有可能影响共享市场相关活动的优势。若产品是替代品，共享营销活动所需要的成本优势就比较小，因为买方有可能购买某一种产品或者两种都买。然而，向买方提供替代产品能够减少替代的风险，因为某种产品的损失可以在其他产品上获得补偿（见第8章）。替代品之间的共同营销活动也能提升企业的差异化。
1704350090
1704350091
当业务单元将互补产品出售给共同买方时，共享的优势往往大于不相关产品或者替代品的情况。互补产品往往有不同的需要，这又可能推进共享价值活动的有效使用以及包括共同品牌推广、广告和捆绑销售等活动。互补产品提出的战略问题是市场关联的一部分，应该单独处理，详见第12章。
1704350092
1704350093
重要形式的市场关联的优势以及妥协成本可能的来源如表9–2所示。诸如市场调研、销售人员管理以及广告（诸如艺术品和布局）往往比直接活动更容易实现共享，因为它们要求的妥协成本较低。市场关联的利益往往会因为努力降低妥协成本的业务单元的战略变化而有所改进。标准化销售人员和团队的行为、重新界定品牌定位从而增进形象品牌的一致、标准化交付规则或者支付条件将使得共享业务活动变得更容易。
1704350094
1704350095
生产关联
1704350096
1704350097
生产关联涉及上游价值活动的共享，包括入厂物流、零件制造、装配、测试和诸如维修和现场基础设施等间接职能部门。这些形式的共享要求各活动处于相同的地方。如果共享活动业务单元的供应商或者买方的地理位置不同，那么对应的入厂物流和出厂物流的运费将大大提升，利用关联就有可能产生妥协成本。共享购买活动与生产关联不同，因为这并不需要生产设施的合并。购买投入要素可以集中进行，但也可以从供应商所在的地方运往各地的工厂。
1704350098
1704350099
仔细检查明显类似的价值活动，会发现生产关联可能并不存在。例如，虽然设备本身大体相同，但是一件产品加工车间的制造工艺可能涉及不同的设备精度或者批量生产规模以及运行时间。和市场关联一样，间接价值活动因妥协成本较低，为共享提供了极其诱人的机会。例如，实际的制造过程存在诸多差异，但像建筑运营、维修、现场基础设施和测试实验室一类的设施可以共享。
1704350100
1704350101
表9–3显示了重要形式的生产关联所具有的潜在竞争优势以及妥协成本的潜在起因。成本和优势的平衡取决于牵涉的业务单元的实施战略。例如，如果一个业务单元追求成本领先战略，另一个业务单元提供优质产品，那么实施差异化战略的两个业务单元将很有可能在零件规格、制造精度和测试标准方面有类似的需要。