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● 横向冲突解决程序。解决业务单元之间冲突的管理程序。这类程序可以有效地用以区分横向结构和系统，与管理企业的风格联系更紧密。
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组织结构和系统常有横向或者纵向维度。例如，将业务单元分组可以从纯粹纵向的角度来进行，从而减少高层管理人员的控制范围。业务单元分组也会在横向战略中起到重要的作用，取决于群组管理的方式。同理，公司激励系统可能完全纵向或者包含了激励跨业务单元合作的规定。我将集中阐述组织实践的横向方面。组织的横向和纵向方面会互相交织。对于由多元化企业组织结构和系统的纵向方面引发的各类问题，人们已经对之做了大量的研究。
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要确保实现所有具有战略利益的关联，只靠单一的手段来鼓励并推进业务单元之间的合作是不够的。相反，需要多种彼此加强的措施。具有成功横向战略的企业往往同时采取很多措施来确保从关联中获得的利益最大化。每个业务单元都有自己的关联模式，各自的收益和成本不同，因此每个业务单元对应的正确做法各不相同。
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公司管理在通过自身行为强化横向组织方面起着重要的作用，具体包括确定公司目标以及开辟新的业务领域的模式等。在描述了横向组织在实现关联过程中的应用后，我将继续阐述高层管理人员的作用。
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横向结构
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横向结构是指突破了业务单元界限的临时或者永久的组织结构，它有效地弥补了业务单元的结构。多种互不排斥的组织形式可以用来推进关联的实现。
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业务单元分组
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也许最常见的横向结构是集团或者部门，其中有若干个业务单元向某个执行官汇报。绝大多数集团和部门结构最初是为了减少负责人的控制范围，或者培训和评价经理在管理多元化业务方面的表现，这是公司管理的基石。集团和部门在纵向机构中发挥着重要的作用。
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集团和部门负责人在战略中往往扮演着相对消极的角色。他们审核批准业务单元战略，并指导业务单元经理执行战略，但不负责战略的制定。只要集团或者部门的边界定义清楚，集团或者部门的负责人的作用得到正确的诠释，这种集团或者部门的负责人才能在确定、寻求和管理关联中起到一定的作用。
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将业务单元分类组成集团或者部门，就能够反映具有重要战略意义的关联。由于业务单元之间的关联有多种模式，集团和部门的界限常常很难确定。例如，在通用食品中，有些业务单元有共同的买方和渠道，而不同的业务单元却因为产品形式和生产技术而同属一类群组（例如冷冻食品）。在对业务单元进行分类的时候根据反映的关联不同，会有多种依据，企业必须选择具体的分组依据。关联对涉及其中的业务单元的重要意义不同，使得分组依据的选择更加困难。
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虽然对业务单元进行分组从来都不是精确的科学，但原则却非常清楚。集团（和部门）应该围绕对竞争优势最有利的关联建立，要以系统的角度对待企业内部的关联。例如，假如大部分成本或者差异化最重要的来源在于产品定位、广告和分销，集团就应该围绕市场关联建立。例如，在消费品包装食品公司里，按照买方或者销售渠道来分类业务比按照生产技术分类更合适。相反，在实施差异化战略的高科技公司里，就应该按照技术来对业务单元进行分组，因为利用技术关联是企业获得竞争优势的关键。有形关联应该是分组的主要依据。如果有形关联不重要或者不适用，那么可以依据无形关联进行分组。例如，按照强烈的有形关联将业务单元联系起来，部门就可以按照较弱的有形关联或无形关联建立。
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如果集团管理得当，应该围绕最有战略意义的关联由业务单元组建集团，因为集团化是集中精力强化关联的最强大的工具。当所有的业务单元向一个集团（或者部门）的负责人汇报时，就能促进协调、共享活动的管理，帮助冲突的解决、转移专有技术和设定适当的目标和激励措施。
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业务单元应该按照最重要的关联构建集团，但这个原则并不代表多元化的企业内的所有集团应该按照相同的关联建立。没有必要也不应该将所有集团按照市场关联、生产关联或者技术关联建立起来，虽然有时候企业倾向于针对所有的业务单元分组建立相同的基础。除非某种形式的关联在整个企业内占据统治地位，否则不同类型的业务单元群组应按照不同的关联建立集团或者部门。
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集团内部业务单元之间的关联各不相同，主要取决于企业特定的业务组合。有些集团内具有紧密关联的多个业务单元，而其他集团内部业务单元之间的关联则并不十分紧密，其存在主要是为了减少控制的范围。集团管理的方式应该反映这些差异。在集团内部，当前的关联对于不同的业务单元来说有不同的战略意义。认定在集团内部受益不多的业务单元，其管理方式往往与其他业务单元不同，它们往往倾向于选择未必能加强集团内部关联的战略，其业绩评价的方式和激励措施也得经过相应调整。这些业务单元不能过多牺牲自己的战略，否则就会损害企业的相对竞争地位，这一点非常重要。管理任何关联都是平衡总体竞争地位与花费成本的过程，具体方法见第9章的描述。
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集团负责人的作用
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从历史上来看，有时候很多集团负责人的作用比较模糊，而且任职者本人也不是很舒心。业务单元经理常常是多元化企业的战略家，而集团负责人担当审核者的作用。很多集团负责人觉得他们做事情吃力不讨好，即使对集团的绩效做出了巨大的贡献，也未必能得到应有的认可和褒奖。
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在集团内外确立并实现关联是集团负责人最重要的任务。在具有重要关联的集团内部，集团负责人必须成为集团的首席战略官。集团战略的概念在很多多元化企业中模糊不清。集团负责人往往认定它们不过是不起眼的经理组合，平衡了集团内部不同业务单元的资本需要。在存在关联时，这种针对集团负责人作用的观点从根本上来看是错误的。集团战略不应该是单独提出的业务单元战略的简单加总，它必须覆盖所有业务单元的横向战略。集团战略不应该取代业务单元战略，而应该与之整合，形成一体化的战略制定和执行机制。
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为了实现关联，集团负责人必须拥有修改业务单元战略的最终权限。另外，集团负责人必须愿意率先开展横向战略，并对业务单元的企划进行回应。独立运行的业务单元很少能够提出足以收割关联利益的战略，它有可能会为了实现集团的利益，牺牲自身的目标。为了担当首席战略师的角色，集团负责人一般需要具备辨认并分析集团内外关联的能力，进而及时分析多点竞争者。深刻了解集团内部的各种业务很有必要。集团负责人作为横向战略师的作用必须通过其他横向组织形式实现，使业务单元经理能够为了实现确立关联的目标而努力。关键业务活动的部分集权化、对部分激励系统的控制、适当影响招聘过程会加强集团负责人制定横向战略的能力。
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部分集权化
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还有一种横向结构是部分集权化。由于存在关联，集中部门价值活动同时保持各业务单元自负盈亏是可取的。集中的价值活动有时候也会为多个集团服务。
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部分集中化在诸如购买、销售和物流系统等活动中比较普遍。在通用食品公司各个集团的多个部门里，生产、购买和物流比较集中，而产品开发和营销职能部门却由分部经理负责。麦格劳希尔集团具有共享的订单实现系统，服务于图书、杂志和其他业务单元；而都乐公司却为许多生鲜食品业务提供共享的营销活动和销售渠道。
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共享活动拥有多种隶属关系。某个业务单元可能有正式的控制权，而其他业务单元的控制关系可能比较模糊。相反，共享活动也可以对若干个业务单元负责，或者共享活动可以直接向某个集团或者公司负责人负责。集中的活动向某个业务经理汇报是保持市场导向的比较可取的做法。负责人必须在管理集中的价值活动与业务单元之间的协调关系时，留意在此过程中出现的问题。这样的管理模式在引导业务单元和共享活动之间的关系时，能与被动的、随意的管理模式形成鲜明对比。
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部分集权化的成功要求为业务单元管理自己的活动创造恰当的组织结构和激励机制，也可以授权给一线负责人管理涉及的业务单元。部分集权化的成功还要求企业意识到所有与关联有关的都是对企业有价值的，有必要在集权化活动和涉及的业务单元之间创立正式或者非正式的协调机制。共同为受到影响的业务单元的集权化活动规划是非常有益的。活动经理和业务单元之间的正式接触也应该是定期的。
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其他跨业务单元组织机制
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业务单元的集团化和价值活动的部分集权化是实现关联的最强大的组织动力。集团结构需要体现最重要的关联。它未必要包含所有的关联，因为次级关联的存在有可能突破组织界限，可以提升竞争优势。因此，临时或者永久的跨业务单元的机制也是横向结构的重要部分，它能为无法在主要组织结构中体现的关联的实现创造条件。这类机制不仅能率先发动执行关联项目，还有助于让经理获悉有关关联的重要意义。它们不应该被误解为“矩阵型”组织，而应该被视为推动跨业务单元合作的有效组织形式。
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