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提升公司在形成关联过程中的作用
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对待关联实施纯粹的自下而上的方法很少能够成功。首席执行官通过自己的行为模式对关联的实现发挥了重要的作用，而业务经理也能在业务单元层面上对经营绩效产生影响。高层管理人员通过定义较大的公司目标、强调关联的重要意义，抵制企业内部业务单元、集团和部门经理的行为模式有多种方式。一系列强硬的企业价值观和公司身份是减少人们对委员会、争端解决机制等问题的微词的好办法。
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强化关联一大重要的方法是制定统一的主题。在公司、部门和集团层面上强调关联有共同的主题，这将是激励管理者寻找并执行关联的最佳方式。高层管理人员应当不断在公司内外以及所有层面强调这一点。日本电气公司就有C&C（计算机和通信）这一主题，象征了将电子和通信技术与集成的C&C系统融合的意思。伴随这一主题的是一张生动的技术融合图。这一主题在高层管理人员的演讲、年度报表和公司内部讨论中都被提及。日本电气公司所有层面的管理者都理解这一主题，该主题强化了在业务单元之间建立的联系。
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如果每个业务单元在商标、标志和办公文具上都能凸显公司的身份，也能推进关联的确立和发展。这并不代表企业应放弃业务单元的有价值的商标名称，相反，这表明企业应该在公司内外大力展现其业务单元身份和公司身份。这不仅能影响管理层对自身的看法，还能通过提升买方对业务单元之间的联系直接促进市场关联的实现。
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关联和多元化模式
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通过从内部着力发展新业务，而不是从外部收购新业务，就能够推进关联的实现。一般情况下，内部发展都建立在关联之上，有机成长的业务单元能与企业其他单元保持战略一致。共享价值活动更有可能为共享而设计。此外，收购要求业务单元克服各种组织障碍，与其他独立的异质部门建立联系。收购还增加了战略妥协的概率，这是实现关联机会的必要做法。诸如IBM、柯达、通用电气、杜邦和宝洁一类的公司成功地利用了关联，它们都具有内部创建众多业务的传统。
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为了实现业务关联进行的收购会引发各种困难，这并不代表企业不应该进行收购。相反，企业应该使用严格的标准在收购和内部创建关联之间做出选择，横向战略问题在努力收购的过程中更加明显。收购的选择应该考虑在被收购的企业中实现关联难度增加的情况。很多企业选择收购，试图将创立企业可能遭受的损失最小化，从而能对收入产生立竿见影的效果，这将牺牲对企业长期战略至关重要的关联。
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如果收购是进入新行业的最佳方式，就不应该忽略横向战略问题。除非收购的对象处于完全无关的领域，否则就一定要仔细权衡被收购企业实现一体化的能力。很多收购者许诺被收购企业管理层享有自主权，并保证关联不会发生。例如，泛美保险公司收购了保险经纪商弗雷德詹姆斯公司后，声称这家公司将独立经营，并直接向公司执行官汇报，不需要通过泛美保险公司。尽管收购弗雷德詹姆斯公司为建立关联提供了巨大的机会，但是实现这种关联却非常困难，至少在一段时间里是如此。
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管理横向机构
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实现关联是调度多项横向措施的结果。正如许多公司已经意识到的情况一样，组织结构本身呈现横向是不够的。仅把相互关联的业务单元组建成集团，将不能保证有效利用关联。集团和部门管理人员理解自己作为横向战略家的作用，明确适当的管理系统和人力资源政策，这样就能强化横向结构。企业中实施的多种横向实践，不能整齐划一，应该按照当前存在的各种关联的模式进行调整。有些业务单元之间的联系更加紧密，因而纵向组织和横向组织之间的平衡理应有所不同。高层管理人员应该发出明确的信号，说明关联的重要意义，通过推进升级并强化业务单元与公司的同一性来加强关联。
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实现关联通常要求在企业内部创建某种共享价值。经理们必须意识到业务单元之间的协调工作非常重要，且能获得相应的激励，高级管理者在衡量涉及个别业务单元的绩效时要保持公平公正。虽然企业可以强行确立关联，但是强加给业务单元的关联措施不可能深入人心，只有人们对关联达成共识，才能真正卓有成效地利用关联。在整个企业确立横向组织机制，往往是使人们认可关联的必要步骤。这个过程耗时耗力，不能因为人们发现了关联可能确立，就默认关联可以顺理成章地实现。
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实现关联的实例
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美国运通公司为制定基于关联的公司战略提供了样板。美国运通公司是一个面向多种金融业务的服务型企业，其服务对象是上升的富裕阶层；美国运通公司还为专业的金融机构和集团提供专业服务。美国运通收购希尔森–勒布–罗德斯公司就是实施这种战略的重要步骤，早期收购福来曼基金也一样。在美国运通、希尔森和福来曼基金以及可能发生的新业务之间存在多种业务关联，这些关联将会进一步提升美国运通公司在金融服务行业的整体竞争地位。美国运通和希尔森拥有不同的文化，激化了在实现关联的过程中固有的问题。此外，美国运通公司还与历来高度自治的业务单元共同进步。
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为了实现关联，美国运通还采用了一系列横向组织形式。互相协作的金融业务战略已经成了美国运通公司的主题，高层管理人员也不断强调了这个主题。美国运通公司年报中的一段话就可以说明这一点：
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公司未来发展的关键是我们作为“一个企业”运作，要与每个主要的业务细分领域的部门通力合作，协调产品生产、服务、分销和专有技术，共同为满足高层次顾客的需要、增加顾客满意度和服务的便捷性而努力。去年的年度报表封面用一幅图表达了一个企业的概念：我们的美国运通标志处在4个特色鲜明、紧密关联的业务范围的中心（见图11–1）。
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图11–1 美国运通公司的标志
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由美国运通公司和希尔森的执行官们成立的金融服务委员会，负责制定应对金融市场变化的各种措施。希尔森的名字变为希尔森–美国运通公司，强调了遍布整个公司的身份。包括许多高层管理人员在内的执行官实施了轮岗制度，建立了协调小组来管理不同业务单元的融资活动。美国运通公司还意识到虽然被收购的业务单元文化各异，但是同质化并不是最重要的目标，业务单元中的某些文化要素可以有效地转变为对业务单元有用的关联。
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至于美国运通在利用其所有潜在的关联时是否顺利以及利用的程度，我们需拭目以待。经理偶尔抱怨没完没了的会议，部门间文化和作风差异明显，然而，公司实现的关联有多种实例。向不同买方交叉销售正在进行，业务单元在产品上也互通有无。致力于投资者多元化服务（IDS）和个人理财服务的艾科公司在拓展传统关联的同时，创建了新的关联。此外，关联似乎正驱动企业寻找新的收购机会，而将被收购公司纳入其总体战略的能力也成为能否进一步开展收购的黄金检验标准。当仔细分析了共享计算机系统后没有发现问题，收购投资者多元化服务的计划被延迟。当采购价降低到反映了并购所需的协调和妥协成本增加后的水平时，才能真正实现并购。如果美国运通公司继续有能力确定并实现关联，其事业必将蒸蒸日上，发展成为龙头金融服务企业。
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日本电气公司在实现关联的过程中在相关领域取得巨大进步，它为我们提供了很好的例证。日本电气公司在半导体、电信、计算机和家电产业内运营，这四大类业务领域通过依据买方、渠道、技术、采购和生产过程分类的关联彼此联系。日本电气公司在内部毫无冲突的情况下有效地利用这些关联，并取得了巨大的成就。该公司的各个业务单元可以共享许多活动，包括研发实验室、销售团队、工厂和渠道。在共同的销售活动、技术转移、买方与供应商关系和其他领域中，涉及大量的内部协调工作。与竞争对手在四个业务领域的规模相比，日本电气公司的规模不算太大，但它成功的重要原因在于该公司能有效利用业务单元之间的关联，而其他大型企业总是过分集中于一两个业务领域。
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日本电气公司如何能实现这些关联？答案在于日本电气公司已经设立了广泛的横向组织来推进关联的确立和实现。它在发展成熟的纵向组织中构建了横向组织。在这个组织中，放权的业务单元通过规划、控制、资源分配和激励系统进行管理。从结构上看，日本电气公司按照四大类进行业务单元组建，即电子设备、电信、计算机和家电，每个领域都反映了产品、市场和技术关联。请注意计算机、电信和电子设备等领域是按照技术组建，而家电产品是市场导向的。在按照这种标准区分的分组中，比如开关设备和传输设备这样的相关产品被组合在一起，就体现了更强烈的关联。
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为了促进不同业务分组之间的关联，公司成立了54个委员会，很多都涉及重要的关联。其中最强大的委员会是“计算机和通信委员会”，主要是判断和利用计算机与通信合并所发生的潜在关联。日本电气公司的销售、分销、生产和技术发展过程也普遍存在活动部分集权化的现象。公司的生产技术和软件开发等业务单元共享广泛应用的技术开发活动。最后，日本电气公司还在多个业务单元中雇用了很多临时委员会。
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日本电气公司的计算机和通信主题不断加强了业务单元利用关联的需要。每个部门都认同日本电气这个品牌。绝大多数业务都在公司内部开发完成。经理们在不同的部门之间轮岗，他们在进入公司后乃至在整个职业发展的过程中都要经过广泛的上岗前培训和在职培训，定期召开论坛可以使管理者与相关业务单元的其他人一起会面交谈。
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日本电气公司的战略规划过程包括了前面提过的企业业绩控制中心（CBP center），它有助于让具有关联的业务单元开展统一的计划。激励措施只与财务结果关联，但能反映业务单元对企业的总体贡献。内部买方是最重要的。只有外部的货源质量最高，价格最合理，才会实施外部采购。最后，日本电气公司形成了强化关联的确立和寻找的特色鲜明的文化。
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日本企业及其关联