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虽然很多国家的企业实现了关联，但日本企业为关联的确定和实现界定了诸多典型的特征。
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● 执行公司宗旨时具有坚定的信仰；
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● 新业务的内部发展；
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● 不太严格的自主传统；
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● 更灵活的激励系统，业务单元绩效的基础较为薄弱；
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● 活动集权化的倾向；
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● 委员会传统较悠久，管理人员之间接触较频繁；
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● 集中和持续的内部培训；
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● 公司招聘和培训。
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日本公司具有优良的传统，因而更有能力在多元化的企业内的横向和纵向组织之间实现平衡，这方面它们超过了倾向于保持业务单元自治或者高度的集权化控制。在许多方面，当关联变得日益重要时，日本企业实现关联的能力可以视为其与西方公司在未来竞争的重大挑战。日本公司提出的第一个挑战是较低的劳动力成本，这项优势已经逐渐为第二项优势所替代，包括质量和生产效率。也许关联将成为继创新能力之后，日本公司竞争优势的又一大来源。
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那些已经实现关联的美国公司也很有意思。它们包括通用电气、杜邦、IBM和宝洁公司，这些公司都具有很多相同的特征。由于关联对于企业的竞争优势起着日益重要的作用，这些企业将成为其他公司脱离公司传统的极度自主模式、通过收购进行多元化的楷模，而这恰恰成了美国行业的典型特征。
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新型组织形式
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横向组织的基本原则表明了多元化企业的新型组织形式。放权化的概念已经改变了多元化公司的管理方式，引发了一系列新的做法和管理预期。很多龙头企业已经成功地实现了向放权化的转变。
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要回应当前的竞争情况，多元化企业必须经历进一步的组织演变。由于关联的重要意义，企业迫切需要新的公司组织形式来解释企业的纵向维度和横向维度。多元化企业的放权很有必要，但是必须伴随着实现最重要关联的机制。多元化企业的组织在纵向（放权）和横向维度之间的动态平衡不断变化，理想的状况是这两者之间的平衡随着强调不同活动的需要的变化而变化。然而，综合纵向组织和横向组织的重要因素，并保持平衡变得日益重要。这个平衡还必须反映因业务单元不同而有差异的关联。
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越来越多的情况表明，多元化并不代表关联的缺乏。业务单元各有特色，通过关联紧密联系，受益于放权化。惠普公司以其杰出的放权化传统闻名于世，就证明了纵向结构与横向结构的平衡很有必要。近来，惠普公司重组了涉及个人电脑和相关产品设计和制造的多个分部。这些分部独立运营，但缺乏规模经济和跨产品协调，因而无法齐心协力与IBM和苹果公司之类的大公司相抗衡。
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这种新的组织形式修正了僵化或者狭隘的自主概念，并对激励系统和集团以及部门管理人员的作用有新的认识。企业各业务单元不再追求自主，不再把委员会和协作视为浪费时间，业务单元经历必须改变其对“管理自身业务”这一概念的看法。多元化企业的新要求表明整体流程会更加复杂、模糊、主观，甚至有可能含有冲突。然而，能成功挺过过渡期的多元化企业将收获竞争优势带来的利益。如果企业能够顺利过渡，就不会对多元化企业能否增值的问题存有争议了。
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竞争优势 12 互补产品和竞争优势
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绝大多数行业都会在一定程度上受到互补产品的影响。互补产品是指买方连同买入的产品一同使用的产品。比如，计算机软件和计算机硬件就是互补产品。互补产品与替代品的概念相反，产品的销售会带动对互补产品的需求。有时候，多种互补产品构成了企业产品线的一部分；有时候，互补产品是由其他行业供应的。
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互补产品代表了各种行业的一种关联类型，为企业的竞争范围提出了重要的问题。虽然行业之间的关联从一般意义上来看是前面几章内容的重点，但互补产品显然更引人注意，因为它们不仅涉及企业竞争范围的广度，还涉及企业与其他特定行业竞争的方式。
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本章分析了拥有重要互补产品行业的三大战略措施。
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● 控制互补产品。提供了整套互补产品，不需要其他供应商来供应产品（两样产品都卖）。
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● 捆绑销售。将一组互有区别但却互补的产品一起捆绑销售并定价（两样产品不能单卖）。
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● 交叉补贴。某种产品的销售是为了促进互补产品的销售（出售某种产品是为了促进另一种产品的销售）。
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