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第一种防御战略是提高结构性进入壁垒或者移动壁垒（见第1章）。结构性壁垒的存在降低了挑战者采取措施的预期利润。例如，通用食品麦斯威尔咖啡品牌在营销方面拥有规模优势，迫使挑战者在取得与企业大致相等的市场份额前，不得不承担相对较高的营销费用。这类高成本将减少挑战者进入行业后获得的预期利润，使其低于通用食品的利润，从而减少它对企业发起挑战的概率。
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第二种防御战略是提高挑战者预期的报复行为。企业对挑战者发起报复会减少挑战者的收入或者提升其成本，因此影响挑战者的预期赢利能力。提高结构性壁垒、提高挑战者预期的报复行为，都能恶化挑战者在成本驱动要素或者独特性驱动要素中的相对地位，进而影响其竞争地位。
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第三种防御战略涉及降低挑战者进攻的诱因。提升进入或者移动壁垒以及挑战者预期的报复行为会减少挑战者预期的利润，降低挑战者的进攻诱因，使企业接受更低的利润。如果企业降低价格或者从关联业务单元而不是行业内获得利润，挑战者即使成功发起了进攻，所得也会比较少。
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在挑战发生前或者发生时，都可以使用这三种防御战略。一旦挑战开始，企业必须考虑其和挑战者之间的相对地位，还要考虑自己对待挑战者的行为可能会对其他企业产生的影响，比如鼓励和打击其他企业。不能也不应该根据传统的短期赢利目标来衡量针对防御战略的投资，这样做恰恰忽略了防御战略的目的。有意阻止挑战者的行为会降低企业的短期赢利能力来保证长期赢利能力。
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提高结构化壁垒
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第1章总结了一个行业内出现的结构化进入壁垒或者结构化移动壁垒。每个防御者都会对所有类型的壁垒产生影响。某些行业里，在广告、营销团队、厂房生产能力和开展其他业务所必要的活动上的开支（不考虑防御因素）产生了较高壁垒的副产品。如果开展的活动自然产生的壁垒非常高，企业就很幸运，不必继续在防御战略中投资。但从长期看，有必要加强投资，在自然产生的壁垒基础上加固、提升壁垒。
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虽然积极提升价值链竞争优势的举动能够提升结构化壁垒，但我在这里主要阐述的是提升壁垒的防御措施。提升结构化壁垒的防御战略就是封闭挑战者发起进攻的逻辑渠道，其中最重要的几项如下。
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填补产品或者定位缺口。当企业填补产品系列的缺口或者预先采取了挑战者可能想要采用的营销主题时，挑战者就会被迫与防御者进行正面交锋，使其无法占据商业据点，也不能制定高价弥补其高成本。填补缺口有多种方式。
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● 扩大产品范围来填补可能出现的产品空当。精工收购手表品牌脉冲星，遏制了西铁城和天美时在低端产品领域对自己开展的进攻。
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● 引进与挑战者拥有或者能够利用的产品特征定位匹配的品牌。这种防御或者对抗行为在不损害主要品牌的定位的前提下提升了壁垒。
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● 在次级产品系列或者次级营销活动中使用营销主题，以避免竞争对手使用这类营销主题。
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● 为了打消竞争对手拓展生产范围的念头，在与竞争者产品类似的产品中采用防御性低价战略（第7章）。
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● 鼓励友好互利型竞争对手在不威胁企业自身的前提下填补产品缺口（第6章）。
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不能期望防御性产品种类和营销活动与企业的核心业务取得相同的利润，防御性产品的价格必须反映其防御性质，但是这类产品或者营销举动的防御性价值不一定要求企业对其大肆投入。就算填补市场缺口的产品没有对应的积极推广策略，其存在本身就能对竞争对手产生一定的威胁，从而起到延迟作用。提升壁垒能让挑战者有更充分的理由认定自己会遭遇企业对其开展更强的报复。
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封锁渠道途径。当企业加大了挑战者获得销售渠道的难度，就为其设立了一大重要的结构化壁垒。这不仅可以针对企业销售渠道制定防御战略，还可以通过封锁销售渠道，使挑战者无法找到进入企业拥有渠道的跳板或者替代渠道。例如，挑战者经常会使用自有品牌渠道来提升销售量，增进自身的经验。
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封锁渠道的策略包括以下几点。
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● 与渠道商签订独家销售协议。
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● 向渠道商供应整个系列的产品以填补产品种类的空当。这样，竞争对手要想在行业内站稳脚跟就更难了。
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● 扩展产品范围，包含产品的所有尺寸和形式，进而填充渠道商的货架或者仓位。
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● 采用捆绑销售或者分拆销售方式，减少自身被挑战者攻击的可能性（第12章）。
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● 按照渠道商的整体购买额度提供销售量或者价格折扣，打消渠道商与新供应商接触的积极性。
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● 企业为其产品提供具有吸引力的售后服务支持，促使渠道放弃自身在售后支持人员和设备方面的投资。
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● 主动向自有产品经销商供应产品，防止挑战者占领这类销售渠道。
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● 鼓励友好互利型竞争对手在不威胁自身的前提下占领销售渠道。
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提升买方的转换成本。企业可以通过提升买方的转换成本提高壁垒。我已经在本书第4章和第8章描述了提升转换成本的方式。在防御战略中常用的方法包括以下几点。
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