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● 游说通过贸易融资或者其他有利的贸易政策来应对国外的竞争对手。
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建立合作关系提升壁垒或者与挑战者合作。与其他企业建立合作能以多种方式提升壁垒，上文已经有所阐述，包括提前驱逐竞争对手、使用其他技术或者填补产品空白。同时，与潜在的挑战者合作，将威胁转化为机会。
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提高挑战者预期的报复行为
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第二种防御战略是提高挑战者预期的受到企业报复的威胁。这类报复威胁主要取决于挑战者对报复的认知及其严重程度。对于防御者来说，可以采取多种手段来显示其对潜在挑战者报复的信号。例如，陶氏化学公司多年来为满足市场中对镁的需求，加强了生产能力，表明它捍卫自己市场份额的决心。如果陶氏化学公司没有这样大肆扩展生产力，很多挑战者恐怕早已决定进入该行业与之竞争了。
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通过表明企业试图捍卫其地位、创造条件为企业必然采取的报复行为铺路或者表明企业有雄厚的财力和人力来对挑战者实施报复，就能增加挑战者受到报复的威胁程度。潜在挑战者感受到了企业报复的威胁，就会受到企业行为的影响。企业以往如何打击报复竞争对手，这些历史会影响挑战者，尤其是企业过去如何对付挑战者会在很大程度上影响挑战者。企业必须仔细管理自己在实际或者潜在竞争对手心目中的形象。提升挑战者感知的可预见的报复行为包括以下几点。
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● 显示防御的决心。企业如果不断显示其防御自身地位的决心，就能大大提升挑战者可预见的报复程度。
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● 从公司层面表示业务单元对于企业的重要意义。
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● 公开声明提前构建充分生产能力的重要意义。
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这样的信号能够也应该通过所有现存的渠道开展，包括公开声明、行业刊物、分销商和买方，从而实现最大的防御效果。
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显示初期的壁垒。绝大多数有效提升结构化壁垒的策略要求企业大力开展投资。但是，企业有时候通过市场信号或者部分投资可以实现同样的效果。规划行动的市场信号或者部分投资的目的在于，提升未来挑战者预计的企业对其开展的报复程度。例如，企业还可以公开或者披露有关新产品生产、对抗品牌或者新工艺技术等信息，来增加挑战者对风险的感受程度，企业放出这种风声，让挑战者觉得威胁近在咫尺。这些市场信号能使竞争对手延迟未来开展行动的决定，直到获得更多的信息来判断这些信号是否可靠。IBM经常提前发布新产品的信息。
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确立封锁地位。企业通过在竞争对手或者潜在竞争对手占据的其他国家或者行业内的封锁地位或者防御地位，可以获得报复工具（第9章）。封锁了竞争对手在某些能获得不成比例的现金流或赢利能力的业务单元中的地位，为企业开展有效的报复行为提供了基础。
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相比企业所在的核心行业，在企业所占据地位较低的行业里开展价格战或者其他报复性行动的成本更低。确立封锁地位的价值就体现在这个原则上。相比直接报复，封锁地位还是一种风险较小的报复行为，直接报复很有可能引发斗争的升级，且连累友好互利型竞争对手。
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兑现参与竞争的承诺。企业如果努力在价格或者其他方面追赶竞争对手提供的产品（我们不甘落后），就提升了挑战者对其开展的报复行为的期望。企业公然采取这样的立场会阻止挑战者通过折扣获得竞争地位，尤其是当企业曾经公开兑现过自己的承诺时。当然，在竞争对手眼里，企业必须有能力兑现自己的承诺。
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提高退出或者丧失份额的代价。所有提升企业保持自身市场份额的经济需要（提升收缩壁垒）的事件，都是企业认真开展报复的手段。
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● 先于需求构建生产能力。
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● 针对固定数量的投入要素签订长期的供应合约。
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● 提高垂直一体化。
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● 投资专业设施。
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● 提高退出固定成本的公开合约关系。
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● 企业利用内部业务单元之间的联系表明其在行业中必胜的信心。
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市场份额丧失额度的增加或者退出壁垒的提升无疑会给企业带来风险，公司不得不为之付出昂贵的代价。然而，这和其他绝大多数有效的防御战略一样能通过提升竞争地位的可持续性来提高丧失市场份额的成本或者风险。
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积累报复的资源。如果企业已经具备了开展有效报复所需的资源，那么给挑战者造成的报复威胁就会大大提升。展现报复能力的途径有以下几个。
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● 保持充裕的现金储备或者流动性（作战储备）。
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● 准备新型号或者新产品的生产，并对外透露这些新产品的上市计划。
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鼓励友好互利型竞争对手。友好互利型竞争对手能够增加许多行业发生报复行为的威胁，能够第一时间抵御挑战者（第6章）。竞争对手的存在，还能合理地引导挑战者对对手发起进攻。
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