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竞争优势 15 攻击行业龙头企业
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行业龙头企业有哪些弱点？行业龙头企业的市场份额和赢利能力是企业考虑进入行业或者重新定位的主要诱因。行业龙头企业在自我防御方面常具备一些优势，包括名声、规模经济、累积学习能力和优先获得供应商或者渠道商的能力。此外，绝大多数龙头企业对行业发展非常投入，具备必要的资源对挑战者不遗余力、坚决地打击到底。企业想从龙头企业手里获得市场份额，是一项非常高难度、高风险的任务。
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然而，龙头企业也有其弱点。耐克公司在运动鞋领域打败了阿迪达斯，史都华在冷冻食品行业战胜了邦凯和史云生。企业成功的战略依行业不同，但都有一个共同点：这些战略都能瓦解龙头企业的竞争优势，同时避免受到全面的打击报复。虽然行业的结构性变化有时候让龙头企业暴露缺点，但若能更深刻认识当前的行业结构，这样的跟随者或者潜在的入行者就更有能力打败龙头企业。
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本章将总结整本书所涉及的内容，为企业确定行业龙头企业的缺点、制定成功攻击龙头企业提供分析框架。我将从挑战者的角度，即行业内的追随者或者考虑进入某个行业的企业的角度来阐明这个框架。本章首先确定了挑战者成功攻击龙头企业需要的严格条件，接着描述了挑战者对付龙头企业采取的战略，包括改变竞争基础、利用龙头企业的僵化体制。我还在本章阐述了表明龙头企业弱点的行业和企业特征。本章最后的结语部分讨论了攻击龙头企业经常犯的错误。
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虽然本书的每一章都提出了进攻战略的建议，但成功击垮龙头企业这一艰巨的任务需要综合所有建议。虽然本章的框架是按照进攻龙头企业的要求来搭建的，但在选择进攻战略对付竞争对手时，这些原则也同样适用。此外，行业龙头企业可以使用相同的理念来理解自身的弱点，从而更有效地制定防御战略。
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攻击行业龙头企业的条件
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进攻战略的第一条原则是不管挑战者当前具备哪些资源，其实力如何，都不能使用模仿战略与龙头企业正面交锋。龙头企业执行业牛耳的地位，凭借其内在优势，对付企业的这种挑战不成问题，而且龙头企业还会利用一切手段进行报复，随后的战斗将不可避免最先耗掉挑战者的资源。
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宝洁公司在挑战通用食品麦斯威尔咖啡品牌的时候就违反了这项原则。宝洁公司的福爵咖啡不比麦斯威尔咖啡具有更多的产品优质特征，宝洁公司的产品和市场营销手段与通用食品公司的价值链活动也并无二致。麦斯威尔咖啡使用一系列的防御战略成功实现了对宝洁公司的福爵咖啡的报复，受益于其自身较高的市场份额和有利的竞争地位。福爵咖啡已经获得了一些市场份额，主要是以牺牲小型竞争对手的利益为代价。不过，福爵咖啡的赢利能力还需要提高。相反，麦斯威尔咖啡已有较高的赢利能力，能持续不断地抵制福爵试图成功获得市场份额的努力。
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可口可乐向施格兰出售其名为葡萄酒系列（Wine Spectrun）的葡萄酒业务，就是另一个违反攻击龙头企业规则的实例。当可口可乐在葡萄酒行业从二线竞争对手处赢得市场份额时，该公司面临着与嘉露相比极差的成本劣势。无论是产品还是营销策略方面，可口可乐公司都没有任何创新的办法去对付嘉露，只能加大费用支出。嘉露对可口可乐的抵制表明可口可乐从未在葡萄酒行业获得不错的利润。IBM在复印机行业也面临着相同的困难。IBM在复印机业务上没有获得差异化或成本优势，在中高容量的复印机上受到了施乐和柯达的强烈抵制。
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成功地击败龙头企业要求挑战者满足三项基本条件。
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1. 具有可持续性竞争优势。相比行业龙头企业，挑战者必须具备明确的可持续性竞争优势。如果挑战者具备低成本优势，企业就能利用削价来获得比龙头企业更明显的竞争优势，或者以行业平均价格出售产品来获得更高的利润，利用多余的利润对营销活动或者技术发展进行再投资。这两种情况都能让挑战者赢得更多的市场份额。如果企业有差异化的优势，就能产生溢价或最小化营销活动和领先于龙头企业试用活动的成本。挑战者具备低成本和差异化这两种竞争优势中的任何一种都必须可持续，请使用本书第3章和第4章阐述的可持续性标准来衡量。可持续性保证了挑战者能在交叉的时间内填补市场份额的空白，防止过早被龙头企业模仿。
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2. 其他活动的相似性。挑战者必须有办法部分或者全部抵消龙头企业的内在优势。如果挑战者采用差异化战略，它必须能部分抵消龙头企业因为规模、先发优势或其他原因自然产生的成本优势。除非挑战者具备成本接近的特征，否则龙头企业会利用其成本优势来抵消（或者赶超）挑战者的差异化战略效果。同理，如果挑战者将其进攻建立在成本优势基础上，挑战者必须能为买方创造可观的价值。否则，龙头企业会具备向挑战者保持溢价的情况，为龙头企业带来积极开展报复行为所需要的总利润。
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3. 龙头企业决定报复面临的障碍。挑战者必须具备一些方法来缓冲龙头企业对自己发起的报复。行业龙头企业不能对挑战者开展旷日持久的打击报复，有可能是出于龙头企业自身条件的考虑，也有可能是因为挑战者选择的战略。龙头企业对挑战者发起的报复如果没有任何障碍，当挑战者进攻龙头企业时，就会触发龙头企业消灭挑战者的攻势，不管挑战者具备怎样的竞争优势，都难以抵挡。尽职尽责的龙头企业具有优势和根深蒂固的行业地位，通过积极的报复行为，促使挑战者承担昂贵的经济和组织成本。
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上述有关挑战者圆满进攻龙头企业需要具备的条件，主要是根据第1章说明的竞争优势的原则得出的。挑战者若能满足这三个条件，其成功赢得竞争地位的概率就大大提升。宝洁公司的福爵咖啡、可口可乐的葡萄酒系列、IBM的复印机等都没有完全满足上述三个条件，因此这些企业没能撼动龙头企业的地位。
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挑战者满足这三个条件的困难主要在于龙头企业的战略及其积极程度。如果龙头企业处于进退两难的境地，没有任何竞争优势，挑战者能很容易地通过成本领先或者差异化战略赢得竞争地位。在这种情况下，挑战者只要意识到龙头企业的弱点，执行利用这些弱点的战略即可。从另一方面来看，要想成功进攻一个积极实施成本领先战略或者差异化战略的龙头企业，通常要求挑战者开展主要的战略创新，包括发展新的价值链等。
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水磨粉行业里，就有挑战者满足三个条件的例子。美国嘉吉公司和阿彻丹尼尔斯米德兰在面临CPC国际集团、斯特里制造公司和标准品牌公司等传统领导企业的竞争时依然成功进入行业。嘉吉公司和阿彻丹尼尔斯米德兰拥有新的连续加工工厂，成功进入该行业，这类工厂体现了加工技术近来发生的变化。这些公司集中精力，主打产品范围较小，主要走量，通过精简销售队伍，减少了管理费用。这些举措使得嘉吉公司和阿彻丹尼尔斯米德兰比传统的制造商赢得了更多的成本优势。同时，尽管很多其他行业龙头企业努力开展差异化，嘉吉公司和阿彻丹尼尔斯米德兰在差异化战略上却实现了平分秋色。产品本身是商品，而且很多买方并不看重广泛的服务。此外，有几项因素妨碍了传统行业龙头企业所开展的报复。传统的行业龙头企业因为害怕打破整个行业的平衡不敢对挑战者打击报复，而行业内的对抗，在传统上看来是一场绅士间的较量。同时，龙头老大CPC国际集团和标准品牌公司已经开始多元化经营项目，其主要精力和资源已经脱离了传统的水磨粉行业。
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水磨粉行业展示了挑战者满足三大条件的情景。很好地满足了某个条件的企业能弥补其他条件的不足。经济型航空公司，如美国人民捷运和西南航空公司进入行业就展现了满足两项条件的挑战者可以弥补剩余一项条件的不足。第3章描述了经济型航空公司因为使用不同的价值链比干线运输公司拥有更明显的成本优势。此外，很多乘客认定经济型航空公司的服务与干线运输公司提供的服务类似，经济型航空公司面临着干线运输业报复的风险，因为后者可能要捍卫自己的市场份额。虽然干线运输公司对于要不要报复打击心存疑虑，主要是降价的成本很高，也怕损害自身的质量形象，但经济型航空公司呈现的威胁如此之大，最终干线运输公司选择了反击。经济型航空公司只享受了很短暂的一段没有被报复的时间，它们得到的巨大的成本优势大大增加了干线运输公司开展报复的成本。很多干线运输公司从来没有尝试过与经济型航空公司竞价。
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联邦快递公司成功击败默瑞运输公司进入行业，再次证明了挑战者使用某个领域的优势来抵消龙头企业持久竞争力的能力。联邦快递公司独特的运输系统，以及其使用自有飞机和孟菲斯中枢，在连夜递送小包裹服务中实现了差异化优势。联邦快递公司有较高的可靠性，除此而外，还在其他方面实现了差异化，详见第4章。虽然联邦快递公司最终实现了与默瑞运输公司成本地位的平等甚至取得优势，其价值链仍具有更高的规模灵敏度，表明联邦快递公司的初始成本相对较高。这样的成本劣势和沉重的债务负担，使其一开始很容易受到报复行为的打击。默瑞运输公司一开始没有把联邦快递公司放在眼里，它没能开展报复，直到联邦快递公司已经获得了相当大的市场份额来确立自身的成本相近地位。这个例子表明，龙头企业没能迅速实现报复，给了挑战者喘息的时间和资源来克服其在成本或者差异化方面的劣势。这再次证明了本书第14章中描述的快速回应在决定龙头企业防御自身竞争地位过程中的重要作用。
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进攻龙头企业的渠道
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成功地攻击龙头企业要求挑战者具备一定的战略眼光。挑战者必须要实施不同的战略，从而抵消龙头企业的自然优势，意识到龙头企业开展的报复，为之创造障碍。挑战者成功应对龙头企业的战略依行业有所不同，有三种常见的进攻渠道，具体如下。
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● 重新配置。挑战者在执行价值链活动中进行创新或者对整个价值链进行重新配置。
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● 重新定义。挑战者重新界定自身和龙头企业之间的竞争范围。
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● 纯粹投资。挑战者通过优质的资源或者更多投资的意愿来购买市场地位，由此提升企业的竞争地位。
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这三种渠道都能改变行业内的竞争规则，从而抵消行业龙头企业的劣势，使挑战者获得成本或者差异化优势。这三种渠道并不是彼此排斥的，一些企业已经成功地施行了。重新定义竞争范围往往要求对价值链进行平行的重新界定。使用一种或者多种进攻渠道能大大提升进攻龙头企业的成功概率。这三大渠道如图15–1所示。
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