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图15–1 攻击行业龙头企业的渠道
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攻击龙头企业的渠道有两个方面的重大区别，具体如图15–1所示。挑战者和龙头企业相比，可以对双方价值链的配置和竞争范围进行对照。挑战者可以利用相同的价值链或对价值链部分活动进行重新配置，甚至对整个价值链进行重新配置。同时，挑战者还有可能与龙头企业在相同的活动范围内竞争，归根结底是竞争范围的问题。正如本书第2章所描述的，竞争范围包括了行业内部的细分内容、一体化程度、地域范围和行业范围以及企业使用协调战略在其中竞争的所有行业范围。
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单纯重新配置涉及重新设计活动，或者最终出现完全不同的价值链，虽然挑战者和龙头企业拥有相同的竞争范围。单纯重新定义涉及不同的竞争范围，但竞争的基础是拥有同样的价值链。重新配置和重新定义能综合新的价值链和不同的竞争范围。纯粹投资不会对价值链进行重新配置，也不会对竞争范围进行重新界定，而是依赖挑战者所做的投资，从而实现竞争优势。
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重新配置
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重新配置使挑战者和行业龙头企业在相同的活动范围内以不同的方式竞争。挑战者执行个别价值活动的方式会不同，它也可能对整个价值链进行重新配置，从而降低成本或者提升差异化的成效。重新配置价值链必须具有可持续性，不易被模仿，这是攻击行业龙头企业的基础。可持续性来源于先发优势以及其他在本书第3章和第4章中描述的要素。
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重新配置导致竞争优势的方式已经在本书中进行了详细的讨论，其可能涉及价值链的任何活动。第3章和第4章详细描述了重新配置价值链产生成本优势或者差异化的原因。比如，在葡萄酒行业，第3章描述了嘉露通过重新配置采购、混合、瓶装、物流和营销等价值活动实现成本优势的过程。第4章描述了在冷冻食品行业里，史都华重新配置了营销、技术发展、采购和经纪人关系来实现并保持差异化优势。
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重新配置的价值活动越多，越有可能使挑战者相对领导者的竞争优势更持久。重新配置整个价值链，正如本书前文描述的经济型航空公司和艾奥瓦牛肉公司展示的情况，是挑战者针对那些高度专注于维持传统行业价值链的龙头企业最强大的竞争优势来源。
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挑战者成功实现进攻龙头企业的重新配置的例证具体如下。
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产品变化。挑战者可以通过改变产品来进攻龙头企业。
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优越的产品性能或者特征。产品具有买方看重的性能或者特征，主要源于挑战者对买方价值链的理解（第4章）。宝洁公司的查敏卫生纸更柔软，比斯科特的纸质产品吸水性更强，这样宝洁公司自然就成了引领者。同理，酷柏和巴恩斯欣德公司（露华浓公司的一个分部）的软式隐形眼镜为进攻博士伦公司提供了武器。
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低成本产品设计。第3章描述了产品设计影响相对成本地位的原理。佳能的NP200复印机使用彩喷投射技术，比竞争对手对零件数目的要求更低。低成本的设计使佳能公司显著提升了其在小型普通纸复印机行业的地位。
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出厂物流和服务变化。挑战者可以通过改变产品支持、售后服务、订单处理或者商品分销来攻击行业龙头企业。
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物流系统更快捷。第3章描述了分析物流系统中提升相对成本地位的方法。相对成本地位有时候可以通过重新配置价值活动来降低，联邦快递公司就是这样做的。
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售后支持更灵敏。第4章表明了如何评估对买方最有价值服务的参数。挑战者重新配置价值链，使其更快速地回应买方的要求，实现差异化。维特科是一家专门出售海上石油钻井设备的公司的一个燃油工程分部，它通过提供优质的培训材料和其他售后服务支持来帮助其买方掌握复杂的水下钻井任务。
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订单处理更有效。第4章描述了如何确立并评估交付系统增效的办法，由此确立差异化。增效方式包括执行新的功能，比如控制买方存货，这实际上是接手了买方价值链的活动。有些批发企业使用在线订购系统来接管零售顾客的存货管理功能。麦克森曾通过其药品分销3PM订单处理系统大大提升了自身的竞争地位，该系统使药剂师可以直接订购，并提供其他有价值的信息。
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营销变化。挑战者已经通过营销价值活动的创新在很多行业向龙头企业发起进攻。最常见的创新活动包括以下几个。
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在营销投入不足的行业增加营销活动的投入。挑战者可以升级营销开支来进攻龙头企业。在芥末、冷冻餐饮和冷冻土豆行业中，老波庞芥末酱、史都华和奥丽达就成功地做到了这一点，如今正在努力提升传统广告开支的费率。更高的花销水平使得企业能够更好地显示价值，获得更高水平的品牌识别和溢价。
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新的定位。为了攻击行业龙头企业，挑战者可以设想到新的产品定位方式。史都华冷冻食品作为一项美食的新定位是其取得优势支配地位的关键要素，详见第4章。
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新型销售组织。新型的销售组织可能具有不同类型的销售人员，有时候是成功进攻领导者的基础。皇冠集团拥有娴熟的技术型销售团队，经过重组向罐装商销售整套皇冠瓶罐产品、瓶盖和包装设备，这就是皇冠集团比美国罐装公司和大陆罐装集团更成功的原因。
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运营变化。可以降低成本或者提升差异化战略的运营价值活动的变化为很多挑战者成功击败领导者提供了基础。本书第3章中描述，艾奥瓦牛肉公司在牛肉包装行业里率先启用了一条全新的价值链。嘉吉和阿彻丹尼尔斯米德兰公司利用全新连续加工工厂进入水磨粉行业。修正的生产工艺提升了产品质量，这是奥丽达在冷冻土豆行业取得成功的原因。有时候全新技术的出现改变了工艺，或者某技术子类变革为传统工艺技术重新注入了活力。
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重新配置下游活动。利用龙头企业忽略的渠道或者率先集中发展新兴的行业是攻击行业龙头企业的新渠道。下游创新的实例包括以下几个。
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开创新渠道。天美时在20世纪50年代开创了使用杂货店和大型卖场作为手表销售渠道的先例，虽然行业里有宝路华这样的知名品牌和瑞士制表商，但天美时仍然在行业里取得了领先地位。传统的龙头企业通常使用珠宝商店的渠道。
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抢占新兴的渠道。理查逊–维克斯公司引领在超市销售玉兰油产品等高品质护肤品的潮流。超市是这种产品的新兴渠道，该公司通过保持玉兰油的领先地位，获得了先发优势。
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直销。日本拉链公司YKK绕过了批发商，直接向服装产品销售，打败了达龙公司。
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