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结构变化为重新构建价值链创造了条件。天美时成功打败瑞士手表，主要得益于对电视广告和大众销售渠道以及战时生产技术发展的充分利用。同时，买方收入的增加和态度的转变使得手表成为日常必需品。在许多行业里，重新配置价值链要以重新思考内部的做法而不是利用外部变化为前提。总之，重新配置价值链是一项创意活动，很难按照规定或者预期的方式实现。行业分析、价值链分析、技术分析、行业情景以及本书提出的其他概念能帮助我们寻找重新配置价值链的机会。
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重新定义
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攻击龙头企业的第二种渠道是重新定义竞争范围。竞争范围的扩大意味着实现关联或者收获一体化的利益，缩小竞争范围使得企业为了特定目标重新制定价值链。本书前面几章我多次提及，尤其是在第2章、第7章、第9章和第12章里，我阐明了企业的活动范围将在很大程度上影响竞争优势。挑战者能够从4个方面改变竞争范围，重新定义范围的方式是彼此渗透的。
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● 行业内集中。缩小竞争基础，集中应对某个细分领域，而不是漫无目的地出击。
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● 一体化或者分拆。扩大或者缩小在企业内部开展的活动范围。
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● 重新界定地域。从地区、国家甚至全球的角度拓展竞争范围，还可以沿着反方向来缩小竞争范围。
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● 横向战略。将竞争基础从某个行业拓展到多个行业。
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集中
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对付行业龙头企业成功的集中战略主要形式见第7章的描述。
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● 买方集中。像拉昆塔这样的平价酒店主要针对中产商务人士，还创造了低成本价值链来满足其特殊要求。
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● 产品集中。佳能、日本理光和萨文集中于小型普通纸复印机，从而挑战施乐公司的龙头地位。
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● 渠道集中。斯蒂尔通过只服务经销商来击败链锯产业的国康力和迈科络，由此实现集中服务买方的效果。
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集中战略常见的优势体现在行业龙头企业很难在不影响自身战略实施的情况下对挑战者的集中战略实现报复。这延迟了龙头企业对挑战者的打击，使挑战者有时间在行业里立足。此外，攻击领导者的集中战略可以成为次序战略的一部分。在次序战略中，挑战者一开始通过集中战略攻击行业龙头企业，然后逐渐拓展其竞争范围，与行业龙头企业在较广的范围里竞争。日本生产商在电视机和摩托车行业已经采用了这种战略。在这两个行业里，日本制造商从低端产品系列开始，逐渐拓展产品范围。耐克也是用了这种方法在跑鞋领域里成功挤走了阿迪达斯，一开始集中于高品质产品领域，然后利用已经确立的名声向下游拓展产品范围。次序战略的基础是细分领域之间的关联（第7章），这使得身在某个细分领域的企业逐渐在其他细分领域里赢得竞争优势。次序战略的优势体现在初期不会激起行业龙头企业对挑战者开展报复行为。
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一体化或者分拆
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挑战者应该使用一体化或者分拆的方式进攻行业龙头企业。后向一体化或者前向一体化有时候会降低成本或者提升差异化效果。在葡萄酒行业，嘉露在瓶装行业实现一体化是其获得成本优势的重要原因。瑞士食品零售商米格罗在行业内的地位不断上升，主要归功于产品和包装的后向一体化。条件改变还可以使分拆成为赢得竞争优势、超越采用一体化龙头企业的重要手段。
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地域重新界定
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在一个或者多个国家运营的行业龙头企业，有时候会被区域化或者全球化战略击败。通过将某个行业的竞争基础拓展到多个行业，挑战者拓展了市场的地域限制，通过地域关联赢得了成本或者差异化优势。整合并协调多个国家价值活动的全球战略，可使企业获得生产或者产品发展的规模优势，创造更好地服务全球买方的能力，进而获得其他方面的竞争优势。行业的全球化已经成了汽车（丰田和尼桑对抗通用汽车）、摩托车、起重机、电视机和多种医疗设备等行业挑战者成功的主打战略。
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针对跨国的行业发展，国别差异意味着全球战略是不利于生产力提高的。实施全球战略的龙头企业很容易受到采用国别差异战略的挑战者的攻击。嘉实多在车用油行业的成功就得益于这种战略。就算在国际化行业里的某些细分领域中，集中某个国家的战略也具有可持续性，而在其他细分领域中，则要求全球战略。这两种情况下，非全球化应该是攻击全球战略的一种方法。
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在很多行业里，集中于某个城市或者某个地区的企业成功地击败了实行全国战略或者全球战略的竞争对手。在竞争对手集中某个区域的时候，竞争优势就来源于全国竞争。甘尼特集团的《今日美国》就希望借此战略在报业取得成功。
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横向战略
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挑战者可以利用业务单元之间的关联作为拓展竞争范围的手段。本书第9章和第10章已经详细介绍了关联可以为在相关行业内经营的企业带来竞争优势。实施覆盖了多个行业横向战略的挑战者可能会成功打败一个在行业内更小范围或者不同领域经营的行业龙头企业。比如在个人电脑领域，IBM利用个人电脑与其他业务单元之间的关系来击败早期的龙头企业，如苹果和天迪。关联还可以替代企业在任何行业内取得的市场份额，抵消龙头企业的竞争优势。
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特殊形式的关联和互补产品已经在第12章中描述。捆绑销售可以在某些行业内赢得竞争优势，而捆绑优势可以在其他行业获得竞争优势。美林证券的CMA捆绑产品综合了多种之前分别销售的金融服务产品，使得美林证券赢得了比经营多种金融服务的企业更好的竞争地位。
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多重再定义
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这4种重新定义的模式并不是互相排斥的。挑战者可以在采用全球化战略的同时实现利用关联，松下电器在家电领域就是这样做的。松下电器在很多电子消费品领域中共享生产活动、销售渠道和其他价值活动，它还可以在全球范围内整合并协调战略。这个战略战胜了凭借单个产品或者在单个国家经营的竞争对手。
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挑战者可以将某个方面狭窄的竞争范围和其他方面宽泛的竞争范围结合起来，可以在集中于某个行业某个细分领域的同时，实现全球范围的竞争。同时在多个方面重新定义竞争范围已经成了竞争优势的有力来源，因为每次重新界定产生的竞争优势可以逐渐积累。
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