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收购和联合本身也不是万无一失的。收购行为很难实现一体化，而且在建立联合的合作伙伴之间开展协调工作又有很多麻烦。比如在复印机行业中，佳能受益于施乐与其合作伙伴兰克施乐公司以及由兰克施乐公司牵线搭桥联合的另一个企业——富士施乐公司协调合作时出现的问题。佳能具有强大的全球协调能力，由此产生了一些竞争优势。
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行业龙头企业开展报复的壁垒
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成功的挑战者必须要发现甚至创造行业龙头企业开展报复后遇到的困难，这旨在削弱龙头企业的天然优势，减少挑战者发起进攻的成本。有多项因素可能阻碍龙头企业对挑战者开展报复。
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混合动机。如果挑战者的战略为龙头企业创造了混合动机，它就能遏制行业龙头企业报复的能力。龙头企业必须损害其过去的战略来对挑战者还击或者与之竞争，这就面临着混合动机。例如，已经在服务方面确立了竞争优势的龙头企业，如果在回应挑战者战略时做出了没有必要的举动，就会功亏一篑，损害自己难得建立的名声。挑战者可能选择保持自己过去的战略，承受市场份额的损失。比克公司引入了低价的一次性钢笔，这就为吉列公司的书写文具部门创造了混合动机。书写文具部门妥善地发展了产品的质量取胜品牌形象。赶超比克公司的战略可能会损害这种形象，书写文具部门最终引入了全新的品牌——书写兄弟（Write Brothers）来对抗比克公司。
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龙头企业与母公司其他业务部门之间确立的关联可能是混合动机的基础，因为确立关联涉及了成本僵化（第9章）。关联可能会限制龙头企业的行动，使其难以在做出还击的同时不损害兄弟业务单元。当行业龙头企业采用捆绑战略的时候，就有可能产生混合动机，详见第12章。行业龙头企业可以让挑战者赢得适量的份额，不必实行分拆经营，以免整个行业转向分拆经营。
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龙头企业反击的成本较高。如果挑战者的战略使得龙头企业回应时要付出较高的成本，龙头企业就不会进行报复。龙头企业占有较大的市场份额，就会对实施昂贵的报复行为再三思考，包括全面的降价行为和加大保修服务的范围。如果龙头企业的设备、设施或者劳动合约不合适或者已经过时，回应成本也很高。第14章阐述了防御战略成本评估的方式。
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不同的财务任务和目标。拥有不同财务任务和目标的龙头企业可能不会对挑战者的进攻做出回应。强调短期利润的龙头企业会向愿意放弃份额的挑战者让出市场份额。同理，如果报复行为要求大量投资，希望保持高现金流量的龙头企业也不会进行报复。丹碧丝的例子证明了龙头企业若具有不同的财务目标，就会招致其他企业的进攻。在女性卫生产品领域内保持较高的回报率似乎已经成了丹碧丝内部的当务之急，这使其对竞争对手发起的不断进攻鲜有反应，直到近来才发生改变。财务目标的差异是许多外国企业成功打败美国龙头企业的主要原因。
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业务约束。如果龙头企业决心或者努力在其他行业内取得成功，对于挑战者发起的进攻，龙头企业有可能不会报复。母公司可能会限制某个业务单元的资源或者控制器目标。例如，母公司认定公司的主要任务是获得现金收益，则公司就不太可能从母公司那里获得资源来抵御挑战者的攻击。同理，积极追求多元化战略的企业可能不会密切监视或者捍卫其核心业务。皇冠集团比美国罐装公司和大陆罐装集团取得了更大的成功，部分就是因为两个龙头企业试图利用其他包装方式实行多元化。
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监管压力。行业龙头企业如果认定自己因为监管压力无法行动，就有可能不采取报复。反托拉斯检查、安全标准、污染监管和其他类型的法规都有可能限制龙头企业的回应。有些观察者认为政府对连锁罐装系统的压力会转移可口可乐公司的注意力，使其无法专心应对百事可乐的挑战；当AT&T公司面临着新的竞争时，就因为监管压力无法有力回击。
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盲点。在解释行业条件的时候，龙头企业可能因为错误的假设或者盲点而遭受损失。如果龙头企业错误地估计了买方的真正需要或者行业变化的影响力，挑战者就应该在龙头企业有所行动前赢得竞争地位。此外，龙头企业可能会天真地意识到挑战者的行动不明智或者不具有威胁性，直到挑战者在行业内确立了市场地位才幡然醒悟。
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盲点对于很多挑战者的成功具有至关重要的意义。哈利戴维森公司错误地估计了市场对小型摩托车的需求，坐看本田公司在行业内立足；施乐似乎误解了小型复印机的重要性；虽然设计和自动化生产技术取得了巨大进展，齐尼思依然固守手工装配电视不放。仔细分析竞争对手的假设能反映这些盲点。
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不正确的定价。龙头企业可能会根据平均成本，而不是向给定的买方交付成品的成本来设定价格。如果挑战者的目标是定价过高的产品或者买方，并提供了较低价格，那么领导者确认真正的成本就会比较慢，且不愿意降低其毛利润。龙头企业对这些战略进行回应，从一个个细分领域里退出来，直到最后领导者以行业龙头企业的身份出现。
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绅士游戏的一部分。如果行业内的对抗不温不火，龙头企业的反应可能比较慢。这些行业的龙头企业因为害怕破坏自己与其他竞争对手的关系而不采取对挑战者实施的报复。可口可乐是软饮料行业的元老，这里的每个企业都遵守游戏规则，这也部分说明了为什么直到最近可口可乐才对百事可乐发起了强烈的报复行动。
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龙头企业发起报复的障碍源于多重不同的原因。有些障碍起因于诸如混合动机或者资源分配的优先顺序等有形因素，还有些障碍源于龙头企业的认知错误，盲点和不正确定价就属于这种情况。当龙头企业开展的报复存在有形障碍时，挑战者成功的概率就会增大。多种障碍的存在使得龙头企业面临的问题日益复杂。比如瑞士手表企业在回应天美时的挑战时，对天美时一次性手表的适销性缺乏认识。鉴于瑞士手表企业的劳动强度，为赶超天美时自动化设施付出了高昂的回应成本，如果这些企业要追随天美时的战略，启用杂货店这个销售渠道，就得面临隔离珠宝店销售渠道的混合动机。
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重新配置价值链，重新界定价值链的战略，经常要利用龙头企业开展报复的障碍，由此创造混合动机以及高昂的回应成本，使龙头企业无法正确认识自己。相对而言，纯粹投资战略的一大困难在于它与其他两个进攻途径相比，很难与龙头企业实施报复时遭遇的障碍相联系。当龙头企业具有不同的财务任务和目标，且不愿意与挑战者的投资活动竞争时，纯粹投入才最有效。
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行业龙头弱点的信号
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上述讨论表明了诸多显示行业龙头弱点的信号。主要有两大类，行业信号和基于行业龙头企业特征的信号。
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行业信号
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结构变化是暴露行业龙头企业弱点的最强信号。来源于行业外部的结构变化是显示龙头企业弱点的明显标记，因为成熟的企业往往会误解这些标记。
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显示龙头企业弱点的重要行业信号包括以下几点。
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技术突变。技术突变提升了行业龙头企业竞争优势被忽略的可能性，详见第5章。比如在轮胎行业里，米其林在子午线轮胎上取得的技术突破挑战了固特异轮胎和耐火石。在打字机行业里，电子产品的出现证明了安德伍德的衰落实属必然，并威胁着SCM。由于龙头企业具有的规模经济和累积学习效应，相比挑战者，它们有更优越的地位对持续的技术变化做出反应。
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买方变化。买方价值链上的任何变化，无论出于什么原因，都能为差异化、新渠道、分拆经营带来新的机会。比如，劳动力大军中女性成员比例的增加为许多行业中生产女性或者家庭产品的企业创造了条件。由于龙头企业的行业地位限制，新的买方细分领域也有充分的机会。
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改变渠道。新渠道的出现为攻击当前渠道内占有统治地位的龙头企业创造了条件。将诸多消费品销售转向市场，就为攻击多个龙头企业创造了条件。
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改变投入成本或者质量。重要投入要素质量或者成本的变化，会为挑战者通过新的生产工艺、锁定新的原材料货源或者重新设计产品来减少或改变物资内容，进而获得成本优势提供了条件。比如，能源成本的急剧上升为炼铝行业重新定位创造了条件。
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绅士游戏。正如本书上文所述，具有悠久而稳定历史的行业表明龙头企业扮演了政治家的角色，可能报复会比较慢。
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