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龙头企业发起报复的障碍源于多重不同的原因。有些障碍起因于诸如混合动机或者资源分配的优先顺序等有形因素，还有些障碍源于龙头企业的认知错误，盲点和不正确定价就属于这种情况。当龙头企业开展的报复存在有形障碍时，挑战者成功的概率就会增大。多种障碍的存在使得龙头企业面临的问题日益复杂。比如瑞士手表企业在回应天美时的挑战时，对天美时一次性手表的适销性缺乏认识。鉴于瑞士手表企业的劳动强度，为赶超天美时自动化设施付出了高昂的回应成本，如果这些企业要追随天美时的战略，启用杂货店这个销售渠道，就得面临隔离珠宝店销售渠道的混合动机。
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重新配置价值链，重新界定价值链的战略，经常要利用龙头企业开展报复的障碍，由此创造混合动机以及高昂的回应成本，使龙头企业无法正确认识自己。相对而言，纯粹投资战略的一大困难在于它与其他两个进攻途径相比，很难与龙头企业实施报复时遭遇的障碍相联系。当龙头企业具有不同的财务任务和目标，且不愿意与挑战者的投资活动竞争时，纯粹投入才最有效。
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行业龙头弱点的信号
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上述讨论表明了诸多显示行业龙头弱点的信号。主要有两大类，行业信号和基于行业龙头企业特征的信号。
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行业信号
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结构变化是暴露行业龙头企业弱点的最强信号。来源于行业外部的结构变化是显示龙头企业弱点的明显标记，因为成熟的企业往往会误解这些标记。
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显示龙头企业弱点的重要行业信号包括以下几点。
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技术突变。技术突变提升了行业龙头企业竞争优势被忽略的可能性，详见第5章。比如在轮胎行业里，米其林在子午线轮胎上取得的技术突破挑战了固特异轮胎和耐火石。在打字机行业里，电子产品的出现证明了安德伍德的衰落实属必然，并威胁着SCM。由于龙头企业具有的规模经济和累积学习效应，相比挑战者，它们有更优越的地位对持续的技术变化做出反应。
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买方变化。买方价值链上的任何变化，无论出于什么原因，都能为差异化、新渠道、分拆经营带来新的机会。比如，劳动力大军中女性成员比例的增加为许多行业中生产女性或者家庭产品的企业创造了条件。由于龙头企业的行业地位限制，新的买方细分领域也有充分的机会。
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改变渠道。新渠道的出现为攻击当前渠道内占有统治地位的龙头企业创造了条件。将诸多消费品销售转向市场，就为攻击多个龙头企业创造了条件。
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改变投入成本或者质量。重要投入要素质量或者成本的变化，会为挑战者通过新的生产工艺、锁定新的原材料货源或者重新设计产品来减少或改变物资内容，进而获得成本优势提供了条件。比如，能源成本的急剧上升为炼铝行业重新定位创造了条件。
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绅士游戏。正如本书上文所述，具有悠久而稳定历史的行业表明龙头企业扮演了政治家的角色，可能报复会比较慢。
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龙头企业的信号
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行业龙头企业的下述特征能显示其弱点。
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进退两难。陷入进退两难境地的龙头企业（相比其他现存竞争对手缺乏成本优势或者差异化战略），给挑战者提供了诱人的目标。挑战者可能会发现很难满足在本章一开始阐明的三个条件。
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买方不满意。龙头企业的买方不满意，就容易受到对手的攻击。不满的买方认为龙头企业已经显示了自己的议价能力，或者龙头企业的员工因为过去的成功开始骄傲自满。买方不满会大力鼓励并支持挑战者。
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当前行业技术的先行者。开创了当前一代行业技术的龙头企业可能在将来不会进行技术创新，这是由于投资当前的技术会变得僵化。在汽车行业发展的初期，福特公司似乎从一开始就被这个问题困扰。
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极高的赢利能力。赢得了极高利润的龙头企业为挑战者提供了保护伞，前提是高利润减去进攻的成本后有盈余。利润很高的龙头企业不愿意减少自己的利润来报复。此外，额外的回报也表明龙头企业可以放弃生产线上不太赢利产品的份额，为挑战者实施集中战略提供了条件。
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监管问题的历史。具有监管问题历史的龙头企业，比如反托拉斯问题，可能无力大肆报复，或者自认为无能为力。
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在母公司业务组合中执行力较差。被母公司认定执行力很差的企业可能不具备财力来赶超最近的技术变化，或者没有充分的自主权来决定放弃部分利润，从而大力打击挑战者。
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攻击行业龙头企业和行业结构
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是否适合攻击龙头企业的最终标准是权衡其对整体行业结构的影响。挑战者进攻行业龙头，如果会破坏行业结构，就很不明智。挑战者必须寻找新的竞争方式，否则无法赶超龙头企业，取得成功。然而，新的竞争方法在某些情况下可能会减少差异化的可能性，降低进入壁垒，或者可能会产生其他负面结构影响（详见第1章）。与此息息相关的风险是挑战者获得了市场份额却没有取得超越龙头企业的明显优势。如此一来，龙头企业和挑战者之间就在竞争地位上实现了相对平衡，这可能意味着行业将经历长期的不稳定。后续的战争就有可能旷日持久，双方都有可能付出高昂的代价，导致两家企业都不可能获得竞争优势。
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意识到有些竞争对手是优秀的龙头企业，这一点很重要（详见第6章）。攻击优秀的龙头企业可能会恶化挑战者的赢利能力。如果优秀的龙头企业提供的保护伞在此间消失，面临这种情况，挑战者就必须放弃对龙头企业的进攻，转而在其他行业寻找发展的机会和形式。
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