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每个企业都是按照一系列针对实际情况的假设运作的。比如，企业将自己定位为具有社会责任感的企业、行业领导者、低成本制造商或者拥有最佳销售团队的企业等。这些针对自身所处情况的假设会引导企业的行为，对外界发生的事件做出反应。如果企业自认为是一个低成本生产商，又发现了其他企业的降价行为，就会马上做出回应。
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竞争对手对自己所处情况的假设可能正确，也可能错误。若其对自身的看法出错，其他企业就会攻击其战略优势。如果有对手企业认定自己在市场上拥有的客户忠诚度最高，但实际情况却并非如此，则企业就可以采用挑衅的降价措施来赢得竞争优势。竞争对手可能认定企业的降价措施不会对自己的市场份额产生多大影响，因此拒绝降价，但没等它意识到这个错误，就已经损失了大量的市场份额，丧失了自身的竞争优势。
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每个竞争对手都有一套针对企业的假设，每个企业也会根据自身对行业和竞争对手的假设来运作。企业和竞争对手做出的假设可能正误参半。例如，嘉宝公司一直坚信自20世纪50年代起，出生率会一路攀升，但实际情况是出生率一直在下跌。直到1979年，才出现了出生率的拐点。有很多例子证明企业高估或者低估了竞争对手当前的实力、资源或者技能。
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仔细分析各种假设，企业就能够明确自己持有的偏见或者经理人在看待周围环境时容易出现的盲点。盲点是指竞争企业忽略的重要事件（比如战略举措）、错误的认识或者没能及时意识到的情况等。确定并根除这些盲点能帮助企业明确利润较低或者有可能招致即刻报复的行动，推动企业采取即使遇到竞争对手反击也依然有效的举动。
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我们在此提出了一系列问题来明确竞争对手的假设，并判断那些不太现实或不可能的假设。
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1.按照竞争对手公开发表的声明、管理者和销售人员的声明以及其他相关指标判断，竞争对手如何看待自己在成本、产品质量、技术发展程度和业务的其他关键方面的相对竞争地位？竞争对手认定自己具有怎样的优势和劣势？这些判断准确吗？
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2.竞争对手是否对特定的产品或者职能政策曾有过相关的资历或者强烈的情感联系？如产品设计、追求高质量产品、生产活动所处地理位置、销售方法、分销安排等。哪些要素是竞争对手完全认同的？
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3.是否存在特定的文化、地域或者国别差异，影响竞争企业看待事件的态度及重视程度？比如，西德公司有时候会牺牲业务单元成本和营销费用来定义自己的生产过程和产品质量。
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4.是否存在高度体制化的组织价值、信条影响企业对待外界事件的方式？公司创始人坚信的政策是否依然适用？
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5.竞争对手如何看待未来产品的需求以及行业趋势的重要意义？企业是否会因为需求不定，对是否增产举棋不定？是否会因为过分相信产品需求攀升，而着重加大产能？企业是否错误地估计特定行业趋势的重要意义？企业是否认定行业正在集中化，而实际情况并非如此？这些都是企业能够把握制定战略决策的良机。
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6.企业对其竞争对手的目标和能力有何看法？企业是否有可能高估（低估）其目标和能力？
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7.竞争者是否相信行业传统智慧或者历史经验以及行业的常规方法，而这些信息没能反映新的市场条件？传统智慧的例子很多，包括人们所持有的这样的观念：“所有产品线必须一应俱全”，“客户会追涨产品”，“我们必须控制原材料渠道”，“制造业中放权管理的车间效率最高”，“经销商多多益善”等。确定传统智慧不适用于哪些情况或者哪些观点不正确，能为企业带来某种竞争优势，使其能快速有效地判断竞争对手可能采取的反击行为。
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8.竞争对手针对当前的行业情况和自身假设受到各企业采用战略的影响，也能反映在当前实施的战略中。竞争对手可以凭借过去的经验和当前的发展态势来看待新发生的行业变化，但这种看法未必公正。
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判定盲点或者传统智慧的重要意义
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最近，米勒啤酒东山再起，其再度崛起受益于对盲点的清晰认识。被菲利普莫里斯收购的米勒啤酒并没有像很多家族酒庄那样受制于传统观念，而是推出了7盎司瓶装的低热量低酒精淡啤酒，以及专门为美国国内市场打造的新型卢云堡啤酒。卢云堡啤酒比美国国内知名高端啤酒米狮龙的价格贵25%。据报道，很多啤酒制造商嘲笑米勒啤酒的举动，但看到米勒的这种做法为其赢得了很多市场份额后，很多企业虽心有不满，也依然追随其策略。
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派拉蒙电影公司重整旗鼓，再次证明了认识到传统观念过时的重要意义，派拉蒙电影公司对现状有清醒的认识，享受了实实在在的好处。两大新任高层管理人员在网络电视管理方面很有经验，他们违反了电影行业的很多行规，对电影进行预售，在诸多大型院线同时上映影片等，这些做法使派拉蒙电影公司的市场份额激增。
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企业历史能够反映其目标和假设
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企业针对某类业务的目标和假设可以在其从业历史中清楚地反映出来。下列问题能给我们很多启发。
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1.竞争对手当前的财务表现、市场份额与过去某一段时间相比如何？这体现出其未来的目标，若该竞争企业曾有过比较辉煌的过去，就表明它绝对不可小觑。为重振雄风，它会不遗余力。
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2.竞争对手长期以来在市场上的表现如何？是否有过一败涂地的经历？对于过去失败的记忆，是否会让其在将来畏首畏尾？这种影响力往往持续存在，尤其对于一些大型的知名公司来说更是如此。例如，有人认为折扣店的失败经历阻碍了联邦百货商店重新进入零售业，其蛰伏期长达7年之久。
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3.竞争对手曾在行业的哪些领域作为冉冉升起的新星而傲视群雄？是在推出新产品方面，还是采用创新性营销模式方面？在其擅长的领域里，竞争对手往往很有自信重操旧业，即使碰到来势汹汹的对手的挑衅，也能从容应对。
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4.竞争对手对特定的战略举措或者过去的行业事件反应如何？态度很理性，还是比较情绪化？反应迟钝，还是反应迅捷？采用了什么对策？竞争对手对哪一类事件的反应不令人满意？原因何在？
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管理人员的背景及顾问关系
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管理人员的背景、履历和个人成败经历可以说是另一项关键指标，能反映竞争企业的未来目标、假设和行动。
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1.高层管理人员的职能背景是衡量企业定位和观念及对应目标的关键指标。若领导人员具有财务背景，按照他们的判断，肯定要比那些在营销或者生产领域有经验的人员对战略方向有更清楚的认识。埃德温·兰德采用激进的创新措施来解决宝丽莱的战略问题；麦吉任职海湾石油公司期间，在能源相关领域中大力提倡节俭的风气。这些都是很好的例子。
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