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2.理解高层管理人员的假设、目标和未来的动向，可以看看在他们的个人职业生涯中，实施的哪些战略可行，哪些战略不可行。例如，如果首席执行官过去曾用降价措施成功解决问题，那么以后碰到类似的情况，他便可以手到擒来采用以前的方案。
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3.理解高层管理人员的背景时，还有一点很重要，那就是看看这些管理人员曾经涉及哪些其他业务，他们对待那些业务遵守怎样的游戏规则，采用了怎样的战略方法。例如，马克·罗伊杰特曼于20世纪60年代中期在凯斯集团任职的时候采用的推销战术，在工业设备领域非常成功，他主要是大力销售农业设备用具。雷诺兹公司近期从包装食品和化妆品公司引入管理人员，并成功推广这些管理人员习惯的产品管理方式和其他典型的运营方法。家庭理财公司刚退休的顶级管理人员出身于零售业。此前，家庭理财公司未能加强自己在消费信用行业的优势，也不对异军突起的零售信贷行业投资，而是特立独行地把资源放在零售业的多元化经营上面。该公司新一任总经理是从消费金融业务部门提拔上来的，他很快就扭转了这一局面。在律师事务所、咨询公司以及其他类型的公司里，采用过去领导人惯用的理念似乎非常普遍。这些信息都能让企业了解其对手，从过去的点点滴滴中了解竞争对手现在可能使用什么战略来应对挑战、解决问题。
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4.高层管理人员可能经历过一些大事，并受此影响，如经济大萧条、能源短缺、货币通胀造成的损失等。这类事件有时候会对管理人员的世界观产生重大影响，进而改变他们的战略选择。
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5.从高层管理人员的言谈举止中也能看出他们的看法。管理人员的技术背景如何？也许他们曾经申请过专利，其他企业与他们的接触（比如通过他们所在的董事会的接触）、高层管理人员在公司以外的地方的作为及其他我们能想到的情况，都能从侧面反映这些管理人员的管理目标和工作思路。
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6.竞争对手的管理咨询公司、广告代理、投资银行和其他顾问，为企业理解对手提供了很多线索。企业中的这些顾问人员做了什么项目？这些顾问在业界立足的理念和方法是什么？分析对手企业顾问的身份及其具体背景能帮助我们了解竞争对手未来的战略动向。
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当前战略
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竞争对手分析的第三大要素是明确每个竞争对手的当前战略。要明确竞争对手的战略，最有效的方法是明确企业各职能领域的核心运营政策以及职能部门之间的联系。这类战略可能是明确说明，也有可能是企业内部的意会，但这样的战略每个企业都有。明确战略的原则在本书前言部分已经做了介绍。
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能力
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客观现实地评价竞争者的能力是竞争对手分析的最后一大要素。其目标、假设和当前战略都会影响竞争对手做出反应的可能性、时机、性质和强度。竞争对手的优势和劣势会决定其实行某项战略或者对其他企业战略行动做出反应的能力，也会影响企业应对环境或者行业事件的能力。
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像竞争对手的优势和劣势这样的概念比较清晰，我在此不再赘述。从广义的角度来看，可以通过对照第1章阐述的五大竞争力和竞争者的地位来评估其优势和劣势，这一点我将在第7章详细展开。从狭义的角度来看，表3–1总结了在企业每个关键领域分析竞争对手优势和劣势的总体框架。结合这样的框架，提出一些其他综合问题，能更好地分析企业的能力。
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表3–1 竞争对手优势和劣势的范围
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核心能力
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·竞争对手在各个职能领域中的能力如何？最擅长什么？最不擅长什么？
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·竞争对手如何满足战略一致性检验（见本书前言）？
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·随着竞争对手逐渐成熟，这些能力是否有可能发生变化？这些能力会随着时间的流逝增强或者减弱吗？
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增长的能力
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·随着竞争对手的强大，其能力会增强或者减弱吗？主要体现在哪些方面？
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·竞争对手在人员、素质和产能方面的增长能力如何？
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·竞争对手在财力方面实现可持续增长的能力如何？根据杜邦分析法，这种能力能否随着行业的增长而增长？这种能力能提升市场份额吗？可持续增长能力对外部筹措资金的影响是否较大？对于获得短期优秀的财务结果会有怎样的影响？
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快速反应的能力
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·竞争对手对其他企业采取措施的反应能力如何？是否具备立即发起进攻的能力？这项能力主要由下列因素决定：自由现金储备，备用借贷能力，多余产能，尚未推广但已经做好销售准备的新产品。