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·销售成本。
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·定制或者修正产品的需要。
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很多买方的服务成本都是隐性的，有些成本非常微妙。通过管理费用的分配，这些成本往往不清不楚。通常情况下，为了确定不同买方的成本，企业必须展开特殊的研究，因为日常运营报告中的数据常常没有明细。
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买方选择和战略
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上述有关买方差异的4个要素表明买方的选择是企业的重要战略变量。并非所有企业都有资格选择自己的买方，也不是所有行业都有在这几个方面差异巨大的多类买方。但通常情况下，企业都有选择买方的余地。
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选择买方的最基本战略原则是根据上述4个标准，努力把产品卖给最合适的买方。正如上文所述，买方的4个评判标准在决定买方吸引力方面常有冲突的地方。增长潜力最大的买方可能本身的议价能力最大，且对价格最敏感。因此，选择最佳买方必须要按照企业相对于竞争对手的实力来平衡4个标准的情况。
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不同的企业选择买方的地位有所差别。拥有高度产品差异化的企业可能有能力将产品出售给理想的买方，竞争对手绝对不可能接触到这些买方。不同买方本身的议价能力也有很大差异。比如，大型企业或者拥有独特产品的企业相比小型企业，受到买方规模的影响较少。最后，企业在服务特定买方需要的能力上也有很大不同。因此，企业对应的最佳买方往往取决于个体企业在某些方面的竞争地位。
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以下是选择买方过程中需要关注的战略影响。
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具有低成本竞争优势的企业应该有能力把产品出售给强大的、价格敏感度较高的买方，而且企业发展的状况良好。如果企业是低成本生产者，无论买方的议价能力如何，对价格是否敏感，企业都有能力赢得高于行业平均水平的利润，因为企业以和竞争对手相当的价格水平出售产品，会比对手赢得更高的回报。对于某些企业来说，这里存在一个循环的问题。企业有时候不得不向糟糕的买方供货，因为企业需要累积销售量帮助自己实现成本优势。
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不具备成本优势或者差异化优势的企业若想获得高于平均水平的利润，就必须对买方有所取舍。若没有成本优势，企业就必须集中精力争取那些对价格不敏感的客户，否则就不可能赢得高于行业平均水平的回报。这种要求表明这类企业有意放弃销售量，来保持集中战略的实施。没有了成本优势，单纯的销售策略本身就是致命的，因为这种策略使得企业不得不面对条件越来越苛刻的买方。这个原则强调了第2章提出的通用战略问题。如果企业无法实现成本领先地位，就必须努力不要将产品出售给议价能力强的企业，从而避免陷入进退两难的局面。
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可以通过企业的战略创造好的买方或者提升现有买方的素质。有些增加买方吸引力的素质特征会受到企业的影响。比如，构建转换成本的一大重要战略是，通过开发新型产品设计、推动买方使用企业产品的能力等来说服买方将企业的产品纳入其产品的生产投入要素中。另外，聪明的销售办法会改变采购的决策权，从买方组织内对价格敏感的人员转变到对价格不太敏感的人员手中。可以提升产品或者服务的性能来为特定的买方节约成本，还可以采用多种手段，从企业的角度来提升买方的质量，主要是通过影响上述判断好买方的特征实现。
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这种分析表明制定战略的一种方法是创造优秀的买方。显然，从战略的角度来看，创造优秀的买方最好锁定在某个企业内，这比创造对所有竞争企业来说都是优秀的买方更有利。
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可以拓展买方选择的基础。创造良好买方的一个方法是拓展买方选择的基础。这种方法非常重要，需要单独讨论。理想状况下，这个基础可以从采购价格转移到买方具备独特能力或者可以创建转换成本的领域。
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有两种最基本的方法可以拓展买方选择。第一个是增加企业为买方提供的附加值。具体包含下列各种策略：
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·提供及时响应的客户服务；
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·提供工程帮助；
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·提供信用或者快速交付服务；
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·创造产品的新功能。
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道理非常简单，不断增加的附加值会拓展买方选择的基础。它可以使某件普通的产品转变为差异化产品。
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拓展买方选择基础的一个独具特色但又有所关联的方法是重新定义买方看待的产品功能的方式，哪怕产品和服务本身是相同的。在这里，买方要明白，产品的成本或者价值不仅是指开始的采购价格，还包括下列附加因素：
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·转手价值；
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·维护成本和产品生命周期中的停工时间；
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·燃料成本；
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·产生收入的能力；
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·安装成本或者附加成本。
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