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如果企业可以说服买方将这些因素纳入实际的总成本或者产品价值中，那么企业就有了展示产品按照这些标准衡量是否具有超凡绩效的机会，进而证明高价是事出有因，而且能表明买方的忠诚度。当然，企业必须能够兑现自己交付最佳产品或者服务的承诺，并且其承诺应该与竞争对手有所区别，不然企业能获得的潜在的高利润率很快就会被对手蚕食。要拓展买方选择的基础，企业必须在现有基础上综合使用有效的营销手段，还要说明开发产品的确凿证据。通用电气在过去几十年时间里在大型涡轮发动机行业就成功实施了这个战略。
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必须淘汰高成本的买方。为了提升投资回报率，竞争企业应使用的战略是从客户群体中淘汰高成本的买方。这种策略非常有效，因为企业最常见的趋势是扩大有利可图的客户群，尤其在行业发展的增长期内。淘汰高成本的买方非常有益，因为企业很少研究服务单个买方的成本。但是企业要知道，除了服务成本外，还有很多其他方面的因素可以引导企业寻找理想的买方。高成本买方往往对价格极不敏感，即便已知价格超出服务买方的成本，这类买方对企业价格提升的态度也比较顺从。高成本的买方可能会为企业的增长率做出巨大贡献，这在收获规模经济或者其他必要的战略目标时起核心作用。因此，淘汰高成本买方的决定要求对买方吸引力的四大要素进行研究。
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买方质量会随着时间的流逝发生变化。很多决定买方质量的因素会发生变化。随着行业的成熟，买方对很多企业的价格敏感度往往会升高，主要是因为自己的利润受到了影响，且专业素质更强。从战略的角度来看，向素质不高的买方出售产品，很难成为企业战略的基础。相反，趁早意识到某个买方群体将成为理想的销售对象就表明已获悉重大的战略机遇。如果这类买方的转换成本较低，且鲜有其他企业对其感兴趣，那么攻克这些买方就比较容易。一旦入门，转换成本可能会随着战略的执行而提升。
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在制定战略举措的时候应该考虑转换成本。考虑到转换成本潜在的重要意义，所有针对转换成本的战略措施都应该考虑进来。比如，转换成本的存在意味着企业升级或者增加已经采购产品的功能比重新用另一个品牌的产品的转换成本更低。这类考虑使企业能从产品更新换代中获得较高的利润率，其前提是更新换代产品的定价相对于竞争对手提供新产品的定价而言比较合理。
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采购战略
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第1章分析了供应商的实力和买方选择原则的反向应用，这将有助于企业制定采购战略。虽然采购战略的制定有多方面程序和组织安排的考虑，完全超出了本书的论述范围，但有些问题仍可以使用行业结构化分析框架来仔细检验。从结构的角度来看，采购战略的关键问题包括以下几点：
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·供应商群体的稳定性和竞争性；
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·垂直一体化的最优化程度；
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·在合格的供应商之间分配采购物资和数量；
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·创造与选定供应商谈判的最大筹码。
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第一个问题是供应商群体的稳定性和竞争性。从战略的角度来看，从那些能够在产品和服务方面保持并提升自己竞争地位的供应商那里采购是比较理想的。这个因素确保企业能以比较合理的价格采购合格甚至优质的投入要素，从而保证企业自身的竞争力。同理，选择那些持续满足企业目标的供应商，能使转换供应商的成本降到最低。结构化分析和竞争对手分析都可以用来判定企业的供应商如何满足这些标准。
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第二个问题是垂直一体化，将在本书第14章阐述，届时将探讨进行垂直一体化决策时所需考虑的战略问题。在这里我权且假设企业已经决定了哪些产品从外部采购，而对于如何采购、创造最佳的结构议价地位这一问题，企业也心里有数。
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在多个供应商之间分配采购物资和数量、创建企业的议价能力，是从结构化的角度来看采购战略的第三个和第四个关键问题。在这里我们可以开展结构化分析。在第1章中我们分析了决定特定投入要素强大供应商的先决条件：
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·供应商的集中程度；
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·不依赖某个客户完成很大比例的销售量；
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·客户面临着转换成本；
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·独一无二的差异化产品（很少有替代的供应货源）；
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·前向一体化的威胁。
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本章开始进行的买方选择分析增加了一些了解供应商相比买方获得更大权利的其他条件：
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·买方不具备后向一体化的可信威胁；
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·买方面临着高昂的信息、购物或者谈判成本的威胁。
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采购过程的目标是寻找弥补或者克服强势供应商的起因。在某些情况下，供应商的能力会催生行业的规模经济，远远超出企业的控制范围。在很多情况下，供应商的实力可能会因企业战略的实施而减弱。
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分散采购。某种产品的采购可以分散在多家供应商之间，方便企业提升自己的议价地位。若每个个体供应商的交易量够大，就足以让供应商关注这些交易，不愿意失去交易。这样一来就能将采购分散到多家供应商之间，能够帮助企业充分利用结构化的议价能力。但是，从某一家供应商购买所有东西可能会让供应商放弃与企业议价或者构建转换成本的机会。企业可以利用其谈判能力，综合权衡这些问题，这从某种程度上体现了企业的议价能力，也在一定程度上体现了供应商的规模经济。要平衡这些要素，企业应该努力创建供应商对企业的依赖关系，并在不承担过高转换成本风险的基础上最大限度地从数量折扣中获利。
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避免转换成本。从结构化的角度来看，优秀的采购战略一定要避免转换成本。本书上文已经说明了转换成本的起因，当然还有其他微妙的原因。避免转换成本意味着杜绝过分依赖某一家公司的工程支持，保证员工对自己忠心耿耿，不会帮着外人打压自己；应避免供应商创建个性化款式或者客户工程应用的情况，除非这样做能为企业带来明显的成本优势，且能超过将来给自己带来的不便和不利。这种政策要求企业有意识地使用替代供应商的产品，拒绝与某个特定的供应商挂钩的附属设备的投资，抵制涉及员工专业培训的供应商产品等。
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协助合格替代供应渠道与企业关系的建立。要鼓励合适的替代供应商进入行业，在开发合约或者小量采购合约上有所投入。有些企业已经帮助替代供应商利用新资源或者到海外说服国外企业来开展相关业务。企业还可以帮助新的供应商将成为合格替代供应商的成本最小化。主要的方式包括：企业的采购人员着力寻找新供应商，对新供应商的产品提供测试补贴等。
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