1704353724
1704353725
提升标准化水平。一个行业内所有企业都可以从提升产品或者服务规格的标准化中受益，这些产品或服务应属于企业采购投入要素的行业。这种做法有助于降低采购商的产品差异化程度，并减少出现的转换成本。
1704353726
1704353727
构建后向一体化的威胁。无论企业本身是否想要开展后向一体化，若能让人相信企业有能力开展后向一体化，就有助于提升企业对供应商的议价地位。企业可以通过发表声明、透露开展一体化研究并确定一体化可行性的行动消息、为与咨询公司或者工程公司一体化创建应急预案等措施，向供应商表明自己实施后向一体化的可能。
1704353728
1704353729
使用锥形一体化。如果采购量允许，企业可以通过锥形一体化来获得与供应商的谈判筹码。在某个采购项目上实现一体化，而绝大多数或者部分原材料从外部供应商处采购，这样也能实现相同的目的。这种方法在第1章中有所涉及，本书第14章将进一步详细说明。
1704353730
1704353731
所有上述方法的目标都是降低整体的采购成本。要明白使用一些方法有可能提升狭义的采购成本。比如，维持替代的供货源或抵制转换成本，可能需要企业支付短期本可以避免的成本。但是，这类开销的最终目的是提升企业针对供应商的议价能力以及对应的长期要素投入成本。
1704353732
1704353733
在这里要考虑几个问题。首先，一定要避免过分强调在短期内降低成本，这反而会影响采购战略的实施，因为采购战略的成功实施意义重大，具体见上文描述。其次，采购战略的附加成本必须与其带来削弱供应商议价能力的长期利益进行权衡。最后，由于不同供应商的采购成本不同，除非企业从采购成本较高的供应商处采购能获得长期议价能力的优势，否则一般情况下企业应该从低成本供应商那里进货。
1704353734
1704353735
1704353736
1704353737
1704353739
竞争战略 07 行业内的结构化分析
1704353740
1704353741
本书第1章介绍的结构化分析是建立在确定五大竞争力的起因和优势基础上的。五大竞争力决定了行业竞争的性质和基本的赢利能力。此前我们分析的重点是整个行业的水平，我们的分析还包括了五大竞争力对制定竞争战略的影响，其中部分影响在上文已经有所涉及。显然，行业的结构化分析不应该只停留在整个行业的水平上，应该继续深入。在很多行业里，各家企业采取的竞争战略各不相同，对应不同的生产线广度和垂直一体化程度，且实现的市场份额水平也不同。某些企业在资本投资回报率方面远远超过了竞争对手。IBM的投资回报率远远高于其他大型计算机制造商。通用汽车公司的业绩一直优于福特汽车、克莱斯勒公司和美国汽车公司。在其他行业内，像金属制罐行业中的皇冠集团和国家罐装公司以及化妆品行业的雅诗兰黛就比大型公司的业绩更加出色。
1704353742
1704353743
五大竞争力是我们理解行业内所有企业竞争方式的基础。但是我们必须解释为什么某些企业要比其竞争对手的赢利能力更强，以及它对应的战略姿态。我们必须理解企业在营销、降低成本、管理、组织等方面的能力差异与战略地位、最终业绩表现的关系。
1704353744
1704353745
本章将拓展结构化分析的概念来解释企业在某个行业里的业绩差异，同时得出竞争战略选择的分析框架。我们将进一步丰富第2章阐述的通用战略的概念。行业内的结构化分析及其在整个行业的应用将是企业制定战略的有效分析工具。
1704353746
1704353747
竞争战略的维度
1704353748
1704353749
企业在某个行业里竞争的战略差异表现在很多方面。下列战略维度说明了企业在特定的行业里可能采取的战略差异。
1704353750
1704353751
·专业化程度：企业在产品范围、目标客户群体和服务的地域市场方面的专业化程度。
1704353752
1704353753
·品牌识别：企业获得品牌识别的程度，不单是依靠产品价格或者其他要素进行竞争，可以通过广告、销售团队的努力或者其他方式来实现品牌识别。
1704353754
1704353755
·推拉政策：企业实施推拉结合促销的方式；企业直接利用人员推销的手段，把产品推向终端用户，或者间接依靠销售渠道的力量来销售产品。
1704353756
1704353757
·渠道选择：企业可选的销售渠道，包括公司自有的渠道以及专卖店和普通的零售商店渠道。
1704353758
1704353759
·产品质量：企业的质量水平，包括原材料的使用、产品规格、误差允许范围、功能等。
1704353760
1704353761
·技术领先程度：企业寻求技术领先的程度，不依靠追随或者模仿取胜。一定要留意企业可能是技术领先者，但未必会拥有市面上最高质量的产品，企业未必会同时追求高品质和技术领先地位。
1704353762
1704353763
·垂直一体化：增加价值的程度，反映在企业采取的前向一体化或者后向一体化的策略中，包括企业是否拥有自有的分销渠道、专卖店或者自有零售店、集团内部服务网络等。
1704353764
1704353765
·成本地位：企业在制造和分销领域达到的成本领先的程度，主要依靠投资于成本最小化的设施。
1704353766
1704353767
·服务：企业利用生产线提供附属服务的程度，包括工程服务、内部服务网络、信用等。这方面的战略可以作为垂直一体化的一部分进行。为了便于分析，我们将单独讨论。
1704353768
1704353769
·价格策略：企业在市场上的相对价格定位。价格定位往往与其他诸如成本地位、产品质量等要素相关，但是价格本身也是一个单独的战略变量，必须分别对待。
1704353770
1704353771
·杠杆：企业拥有的金融杠杆和经营杠杆。
1704353772
1704353773
·与母公司的关系：按照业务单元与母公司的关系，对业务单元的行为有所要求。企业可以是一个高度多元化集团的一个部门或垂直业务链的一部分，也可以是某个相关领域集群的一部分或外资公司的子公司等。企业与母公司的关系将影响企业管理的目标、持有的资源，甚至决定企业与其他业务单元共享的运营状况或者职能，对应的成本也会受到影响。具体见本书第1章的讨论。
[
上一页 ]
[ :1.704353724e+09 ]
[
下一页 ]