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竞争战略 07 行业内的结构化分析
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本书第1章介绍的结构化分析是建立在确定五大竞争力的起因和优势基础上的。五大竞争力决定了行业竞争的性质和基本的赢利能力。此前我们分析的重点是整个行业的水平，我们的分析还包括了五大竞争力对制定竞争战略的影响，其中部分影响在上文已经有所涉及。显然，行业的结构化分析不应该只停留在整个行业的水平上，应该继续深入。在很多行业里，各家企业采取的竞争战略各不相同，对应不同的生产线广度和垂直一体化程度，且实现的市场份额水平也不同。某些企业在资本投资回报率方面远远超过了竞争对手。IBM的投资回报率远远高于其他大型计算机制造商。通用汽车公司的业绩一直优于福特汽车、克莱斯勒公司和美国汽车公司。在其他行业内，像金属制罐行业中的皇冠集团和国家罐装公司以及化妆品行业的雅诗兰黛就比大型公司的业绩更加出色。
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五大竞争力是我们理解行业内所有企业竞争方式的基础。但是我们必须解释为什么某些企业要比其竞争对手的赢利能力更强，以及它对应的战略姿态。我们必须理解企业在营销、降低成本、管理、组织等方面的能力差异与战略地位、最终业绩表现的关系。
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本章将拓展结构化分析的概念来解释企业在某个行业里的业绩差异，同时得出竞争战略选择的分析框架。我们将进一步丰富第2章阐述的通用战略的概念。行业内的结构化分析及其在整个行业的应用将是企业制定战略的有效分析工具。
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竞争战略的维度
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企业在某个行业里竞争的战略差异表现在很多方面。下列战略维度说明了企业在特定的行业里可能采取的战略差异。
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·专业化程度：企业在产品范围、目标客户群体和服务的地域市场方面的专业化程度。
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·品牌识别：企业获得品牌识别的程度，不单是依靠产品价格或者其他要素进行竞争，可以通过广告、销售团队的努力或者其他方式来实现品牌识别。
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·推拉政策：企业实施推拉结合促销的方式；企业直接利用人员推销的手段，把产品推向终端用户，或者间接依靠销售渠道的力量来销售产品。
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·渠道选择：企业可选的销售渠道，包括公司自有的渠道以及专卖店和普通的零售商店渠道。
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·产品质量：企业的质量水平，包括原材料的使用、产品规格、误差允许范围、功能等。
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·技术领先程度：企业寻求技术领先的程度，不依靠追随或者模仿取胜。一定要留意企业可能是技术领先者，但未必会拥有市面上最高质量的产品，企业未必会同时追求高品质和技术领先地位。
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·垂直一体化：增加价值的程度，反映在企业采取的前向一体化或者后向一体化的策略中，包括企业是否拥有自有的分销渠道、专卖店或者自有零售店、集团内部服务网络等。
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·成本地位：企业在制造和分销领域达到的成本领先的程度，主要依靠投资于成本最小化的设施。
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·服务：企业利用生产线提供附属服务的程度，包括工程服务、内部服务网络、信用等。这方面的战略可以作为垂直一体化的一部分进行。为了便于分析，我们将单独讨论。
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·价格策略：企业在市场上的相对价格定位。价格定位往往与其他诸如成本地位、产品质量等要素相关，但是价格本身也是一个单独的战略变量，必须分别对待。
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·杠杆：企业拥有的金融杠杆和经营杠杆。
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·与母公司的关系：按照业务单元与母公司的关系，对业务单元的行为有所要求。企业可以是一个高度多元化集团的一个部门或垂直业务链的一部分，也可以是某个相关领域集群的一部分或外资公司的子公司等。企业与母公司的关系将影响企业管理的目标、持有的资源，甚至决定企业与其他业务单元共享的运营状况或者职能，对应的成本也会受到影响。具体见本书第1章的讨论。
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·与母国政府或者东道国政府的关系：在国际化行业中，企业与母国政府以及东道国政府发展了关系，并受其牵制。母国政府可以为公司提供资源及其他形式的帮助，同时也能监管公司，并影响其目标的实现。东道国政府也起着类似的作用。
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所有上述战略维度都针对不同的企业，其细致程度各不相同。在分析过程中，还有可能加入其他维度。重点是这些竞争战略的维度为我们理解企业竞争地位和总体情况提供了标准。
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沿着某个维度，战略差异范围依具体行业的不同而不同。例如，在某类商品行业内，如氨肥行业，没有哪一家企业拥有较高的品牌识别度，所有企业的产品质量几乎是一样的。但是企业却在后向一体化程度方面有很大区别，主要体现在它们提供的服务、为经销商实现前向一体化的能力、相对成本地位以及与其母公司的关系的差异上。
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各战略维度之间是彼此关联的。相对价格较低的企业（比如半导体行业中的德州仪器公司）一向占有低成本的优势，提供的产品质量不错，但不是最优的。为了实现这样的成本领先地位，企业可能具备较高的垂直一体化程度。某个企业的战略维度会形成内在的体系，这个例子就证明了这一点。一个行业内的企业，通常具备不同的、自成一体的战略维度组合方式。
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战略群体
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行业内的结构化分析的第一步是按照上述竞争战略的维度对所有重要竞争对手的战略进行定性分析。为此，可以将行业分为不同的战略群体。战略群体是指以战略维度为基础，在行业内将实施相同或者类似战略的企业进行组合。如果所有企业实施的战略本质上一样，那么行业内就只有一个战略群体。另一个极端情况是，每个企业都可以自成一个战略群体。通常情况下，行业内的企业会形成若干个战略群体，群体之间具有本质的战略差异。例如，在主要的家电行业内，一个战略群体（以通用电气为代表）的特征是产品种类齐全、在全国范围内的广告宣传比较密集、实施广泛的一体化、拥有自有销售渠道和服务；另一个战略群体是指专业的生产商，如美泰公司集中生产高质量、高价位的产品，拥有精心设计的销售渠道，主攻高端市场；还有一个战略群体（比如罗伯设计生产集团）为某个私人品牌生产不需要广告宣传的产品。此外，还可以分离出一两个战略群体，在此不再一一赘述。
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在定义战略群体的时候，一定要注意战略维度必须包含企业与母公司的关系。比如在氨肥行业里，有些企业是石油公司的分部，有些隶属于化工企业，有些是农业合作机构的代表，还有一些是独立经营的公司。企业与母公司的关系通常会产生其他竞争战略维度的差异。比如，在氮肥行业中，石油公司的所有分部的战略类似，因为企业与母公司的关系在很大程度上决定了企业可以利用的资源、具备的优势以及经营理念。这样的原理同样适用于企业与母国政府和东道国政府的关系及其影响，这个维度也必须在定义战略群体的时候考虑到。
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