1704353788
1704353789
战略群体之间通常在产品或者营销方法上有很大区别，但并非总是如此。有时候，战略群体内部的产品一样，但是企业在生产制造、物流系统和垂直一体化方法上有很大差异，玉米磨制行业、化学品或者糖类制造行业便是如此。否则，战略群体内部的企业即使遵循类似的战略，但因为与母公司或者东道国政府拥有不同的关系，这类差异也会影响企业的目标。战略群体不等于市场细分领域或者细分战略，战略群体定义的基础更广泛，即战略姿态。
1704353790
1704353791
战略群体的存在有多方面的原因。比如企业入行时的优势和劣势不同、入行的时间不同以及其他历史事件等。我将在本章下文详细讨论这一点。但是一旦形成了战略群体以后，处在同一个战略群体的企业除了在战略上大体类似外，还有很多相似点。它们往往有类似的市场份额，受到外部事件或者竞争力的影响相近，做出的反应也类似，究其原因是使用的战略相似。我们利用战略群体图示来分析竞争战略时，一定要注意这一点，它非常重要。
1704353792
1704353793
行业内的战略群体如图7–1所示。由于平面二维的限制，我们使用的坐标轴数量将比较有限，这意味着分析的时候必须使用几个重要的战略维度来构建战略群体图。我们用图示的大小来代表每个战略群体的市场份额，以便下文进行分析。
1704353794
1704353795
1704353796
1704353797
1704353798
图7–1 某虚构行业内的战略群体
1704353799
1704353800
战略群体是结构化分析的辅助工具。在分析整体行业和每个细分行业的竞争战略之间，战略群体成为一个过渡的分析框架。每个企业都有自己的特点，因此将企业按照战略群体归类，肯定会涉及哪些战略差异最重要的判断。这些判断必须与结构化分析联系起来，若企业之间的战略差异对企业的结构化地位产生重大影响，定义战略群体就变得非常重要。我将在下文再次利用战略群体的图示来展开分析。
1704353801
1704353802
行业内只存在一个战略群体，这种情况比较罕见。就这种情况，只要使用第1章提出的结构化分析方法就足够。行业的结构决定了所有企业都会获得相同水平的可观的赢利能力。行业中特定企业长期的实际赢利能力应该有所不同，因为各家企业实施相同战略的能力不同。如果行业内存在不同的战略群体，对应的分析就更复杂。不同战略群体中企业的赢利能力不同，除了企业执行能力的差异外，五大竞争力对不同战略群体的影响也不均等。
1704353803
1704353804
战略群体和移动壁垒
1704353805
1704353806
进入壁垒是阻止新企业进入行业的重要因素。进入壁垒的主要来源包括规模经济、产品差异化、转换成本、成本优势、获取销售渠道的能力、资本要求和政府政策等。虽然进入壁垒的部分来源可能会保护行业内的所有企业，但是进入壁垒取决于新企业着力融入特定战略群体的愿望。作为全国知名品牌、拥有全线产品、实行垂直一体化的企业，其进入应用领域的难度肯定很大，而名气不大的部分产品装配商进入行业肯定要容易一些。战略的差异表明了产品差异化程度、规模经济实现程度、资本要求以及其他可能引起进入壁垒要素的差异。如果因为生产规模经济的存在而产生了壁垒，这类壁垒在保护大型生产商以及由广泛垂直一体化的企业组成的战略群体方面，就将具有重要的作用。如果在行业内存在分销的规模经济，就有可能会给具有自有销售渠道的企业战略群体构成进入壁垒。如果在行业内由经验形成的成本优势非常重要，就会创造壁垒保护那些资深或者有点儿经验的企业所在的战略群体。进入壁垒的其他要素对应的情况也与此类似。
1704353807
1704353808
企业与母公司关系的差异也会影响进入壁垒。与母公司存在垂直关系的企业构成的战略群体，可能要比由独立企业构成的战略群体更有资格优先获取原材料或者雄厚的财力，借此可以打击潜在的新进入者。而与母公司其他业务部门共享销售渠道的公司享有的规模经济优势，其对手无法比拟，进而阻止了新企业的进入。
1704353809
1704353810
进入壁垒取决于目标战略群体的观点还有一个非常重要的意义，即进入壁垒不仅能保护同处一个战略群体的企业免受新进入企业的侵害，也能阻碍竞争对手在行业内不同的战略群体之间进行转换。比如，上文提及的产品范围较狭窄的自有品牌电器装配商将很难进入知名品牌、拥有全线产品、全国一体化的企业战略群体。企业实施某一项竞争战略，就会对应特定的规模经济、产品差异化，使企业有特定的转换成本、满足特定的资本要求，进而影响其绝对成本优势以及获取渠道的能力，这些要素无疑提高了其他企业采用这类战略的成本，也许据此创造进入壁垒。企业从变换战略中获得的收益很有可能不足以抵消企业转而使用新战略所需承担的成本。
1704353811
1704353812
导致进入壁垒的基本经济要素可以推而广之，将其应用于移动壁垒的分析上，即阻止企业从某种战略地位转变到另一种战略地位上。壁垒的概念可以从广义上理解，因此企业从行业外部进入行业内的某个战略群体内部就成了移动行为的一种。
1704353813
1704353814
移动壁垒的存在，说明了行业内的企业比其他企业更赢利的原因。不同的战略群体能创造的移动壁垒水平不同，这使得一些企业长期获得了比对手更多的优势。处在具有较高移动壁垒战略群体的企业比那些身在移动壁垒较低的战略群体的企业赢利能力更强。移动壁垒的存在还表明，尽管所有战略的有效程度不同，企业依然还会使用多种战略来提升自己的竞争地位。有人可能会问为什么成功的战略不容易复制。没有了移动壁垒，企业某项成功的战略很快就会被其他企业模仿，就算这些企业从运营的角度来看执行最佳战略的能力各不相同，各家企业的赢利水平也会很快趋于平衡。没有了阻碍企业移动的壁垒，像霍尼韦尔公司和控制数据公司这样的计算机生产商就会立即采用IBM的实时战略，而前一类的企业成本更低、服务更好，销售网络也更卓越。移动壁垒的存在表明像IBM这样的企业可以享受比竞争对手更好的整体优势，包括规模经济、绝对成本优势等，只有行业出现了结构性变化，竞争对手才有可能攻克企业的整体优势，仅靠较好的执行能力是绝不可能击败具有系列优势的企业的。最后，移动壁垒的存在表明，即使行业内某些战略群体里企业进出的现象频繁，也总有一些战略群体的市场份额依然可以非常稳定。
1704353815
1704353816
和进入壁垒一样，移动壁垒也会发生变化。在移动壁垒变化的过程中（比如生产过程中资本更加密集），企业往往会放弃某些战略群体，进入新的战略群体，改变战略群体的模式。移动壁垒也有可能受到企业战略选择的影响。在某个产品未经差异化的行业里，企业能够通过大力投资，提升品牌识别度，努力创造具有更高移动壁垒的新战略群体，普渡公司在生鲜鸡肉领域就是这样做的。企业也可以引进具有更大规模经济的新生产程序，蘑菇农产品行业的卡索库克公司和普瑞纳公司就是代表。为建立移动壁垒所做的投资通常有风险，相当于以短期的赢利能力换取长期的赢利能力。
1704353817
1704353818
有些公司克服特定的移动壁垒比其他企业所花费的成本更低，这主要取决于它们当前的战略地位及其技能和资源储备。多元化企业由于共享的运营或者职能活动比较普遍，因此面临的移动壁垒较少。这些因素对企业进入新行业的决策影响将在本书第16章中讨论。
1704353819
1704353820
绘制了行业的战略群体图示后，行业内结构化分析的第二步是评估保护每个战略群体的移动壁垒的高度和构成。
1704353821
1704353822
移动壁垒和战略群体的形成
1704353823
1704353824
行业内战略群体的形成和变化有很多原因。首先，企业先天具有的技能或者资源不同，后天的发展轨迹也不同。随着行业的发展，条件比较好的企业在进入具有较高移动壁垒的竞争中遥遥领先于其他企业。其次，企业的目标和对待风险的态度不同。有些企业更愿意为构建移动壁垒进行风险投资。与母公司关系的差异（比如垂直相关、关系不紧密或者独立存在）决定了企业目标的差异，对应的战略也不同。比起国内运营的企业，跨国竞争的企业在其他市场的定位和战略方面也有差异。
1704353825
1704353826
行业的历史发展为企业实施战略的差异提供了一种解释。在某些行业里，较早进入的企业往往要比后来者付出的战略成本更高。由规模经济、产品差异化和其他原因导致的移动壁垒也会改变，起因可能是企业的投资或者外因。改变移动壁垒表明较早进入和后来进入的企业采取的战略可能完全不同，而先到者实施的战略后来者可能根本就没有机会接触。诸多投资决策的不可逆性有时候会让较早入行的企业无法采取某些战略，而后来者却因为有了前车之鉴，有条件实现这些战略。
1704353827
1704353828
行业的历史变革往往会导致企业选择在不同的时间进入行业，这一点也很关键。比如，后入行的企业可能是那些资本雄厚的企业，有能力观望行业中不确定的因素日趋明朗。而对于缺乏资源的企业来说，就只能在进入资本成本较低的时候抓紧机会进入行业了。
1704353829
1704353830
行业结构的变化不仅会推动新的战略群体的形成，也有可能加速战略群体的重组。例如，随着整个行业规模的上升，涉及垂直一体化、自有销售渠道和内部服务网络的战略可能更加适用于那些主动进攻的企业，这就促进了新的战略群体的形成。同理，技术变革或者买方行为的变化会改变行业的边界，使新成立的战略群体充分发挥作用。相反，随着行业的成熟，买方对服务能力的渴望、希望制造商拥有整个产品生产线的愿望减弱，将减少某些战略维度形成的移动壁垒，导致战略群体的数量增多。受这些因素的影响，我们可以明确随着时间的流逝，行业内战略群体的格局以及企业赢利能力的分布也会发生变化。
1704353831
1704353832
战略群体和议价能力
1704353833
1704353834
不同的战略群体受到不同的移动壁垒的保护，对应各自的供应商或者客户群体，不同战略群体内部的企业具有不同的议价能力。当我们分析企业是否具备应对客户或者供应商的议价能力时（详见第1章），显然这与企业具体采取的战略有关。比如，就买方的议价能力来讲，惠普公司身处强调高品质和技术领先地位的电子计算器生产商战略群体，主攻技术型用户。虽然使用这种战略可能会限制惠普公司的潜在市场份额，却保证了买方价格敏感度和议价能力较低。而若身处标准化批量生产的战略群体里，买方无须具有复杂的产品功能，因而买方议价能力就更高。联系本书第1章提出的概念，惠普产品的差异化程度要高于大批量生产的竞争对手的产品，其买方更加注重质量，相比买方的整体预算以及所需要的服务，计算器的成本更低。不同战略群体对于供应商的议价能力也不同。与本地单一百货商店相比，西尔斯公司这样的大型超市采购数量更大、产品线更加齐全、网店遍布全国，因此针对供应商，以西尔斯公司为代表的企业就具有更大的议价能力。
1704353835
1704353836
战略群体对应的供应商和买方实力各不相同，主要原因有两点。上述的例子也已经做出了说明。不同战略群体的战略使得企业对待普通的供应商或者买方时，显露的弱点不同；不同战略群体的企业采取的措施可能包括与不同供应商或者客户打交道，因而对应的议价能力也很难统一。相对实力取决于行业。在某些行业里，所有战略群体在针对供应商和买方时，基本的竞争地位是一样的。
1704353837