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·技术领先程度：企业寻求技术领先的程度，不依靠追随或者模仿取胜。一定要留意企业可能是技术领先者，但未必会拥有市面上最高质量的产品，企业未必会同时追求高品质和技术领先地位。
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·垂直一体化：增加价值的程度，反映在企业采取的前向一体化或者后向一体化的策略中，包括企业是否拥有自有的分销渠道、专卖店或者自有零售店、集团内部服务网络等。
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·成本地位：企业在制造和分销领域达到的成本领先的程度，主要依靠投资于成本最小化的设施。
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·服务：企业利用生产线提供附属服务的程度，包括工程服务、内部服务网络、信用等。这方面的战略可以作为垂直一体化的一部分进行。为了便于分析，我们将单独讨论。
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·价格策略：企业在市场上的相对价格定位。价格定位往往与其他诸如成本地位、产品质量等要素相关，但是价格本身也是一个单独的战略变量，必须分别对待。
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·杠杆：企业拥有的金融杠杆和经营杠杆。
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·与母公司的关系：按照业务单元与母公司的关系，对业务单元的行为有所要求。企业可以是一个高度多元化集团的一个部门或垂直业务链的一部分，也可以是某个相关领域集群的一部分或外资公司的子公司等。企业与母公司的关系将影响企业管理的目标、持有的资源，甚至决定企业与其他业务单元共享的运营状况或者职能，对应的成本也会受到影响。具体见本书第1章的讨论。
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·与母国政府或者东道国政府的关系：在国际化行业中，企业与母国政府以及东道国政府发展了关系，并受其牵制。母国政府可以为公司提供资源及其他形式的帮助，同时也能监管公司，并影响其目标的实现。东道国政府也起着类似的作用。
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所有上述战略维度都针对不同的企业，其细致程度各不相同。在分析过程中，还有可能加入其他维度。重点是这些竞争战略的维度为我们理解企业竞争地位和总体情况提供了标准。
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沿着某个维度，战略差异范围依具体行业的不同而不同。例如，在某类商品行业内，如氨肥行业，没有哪一家企业拥有较高的品牌识别度，所有企业的产品质量几乎是一样的。但是企业却在后向一体化程度方面有很大区别，主要体现在它们提供的服务、为经销商实现前向一体化的能力、相对成本地位以及与其母公司的关系的差异上。
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各战略维度之间是彼此关联的。相对价格较低的企业（比如半导体行业中的德州仪器公司）一向占有低成本的优势，提供的产品质量不错，但不是最优的。为了实现这样的成本领先地位，企业可能具备较高的垂直一体化程度。某个企业的战略维度会形成内在的体系，这个例子就证明了这一点。一个行业内的企业，通常具备不同的、自成一体的战略维度组合方式。
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战略群体
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行业内的结构化分析的第一步是按照上述竞争战略的维度对所有重要竞争对手的战略进行定性分析。为此，可以将行业分为不同的战略群体。战略群体是指以战略维度为基础，在行业内将实施相同或者类似战略的企业进行组合。如果所有企业实施的战略本质上一样，那么行业内就只有一个战略群体。另一个极端情况是，每个企业都可以自成一个战略群体。通常情况下，行业内的企业会形成若干个战略群体，群体之间具有本质的战略差异。例如，在主要的家电行业内，一个战略群体（以通用电气为代表）的特征是产品种类齐全、在全国范围内的广告宣传比较密集、实施广泛的一体化、拥有自有销售渠道和服务；另一个战略群体是指专业的生产商，如美泰公司集中生产高质量、高价位的产品，拥有精心设计的销售渠道，主攻高端市场；还有一个战略群体（比如罗伯设计生产集团）为某个私人品牌生产不需要广告宣传的产品。此外，还可以分离出一两个战略群体，在此不再一一赘述。
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在定义战略群体的时候，一定要注意战略维度必须包含企业与母公司的关系。比如在氨肥行业里，有些企业是石油公司的分部，有些隶属于化工企业，有些是农业合作机构的代表，还有一些是独立经营的公司。企业与母公司的关系通常会产生其他竞争战略维度的差异。比如，在氮肥行业中，石油公司的所有分部的战略类似，因为企业与母公司的关系在很大程度上决定了企业可以利用的资源、具备的优势以及经营理念。这样的原理同样适用于企业与母国政府和东道国政府的关系及其影响，这个维度也必须在定义战略群体的时候考虑到。
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战略群体之间通常在产品或者营销方法上有很大区别，但并非总是如此。有时候，战略群体内部的产品一样，但是企业在生产制造、物流系统和垂直一体化方法上有很大差异，玉米磨制行业、化学品或者糖类制造行业便是如此。否则，战略群体内部的企业即使遵循类似的战略，但因为与母公司或者东道国政府拥有不同的关系，这类差异也会影响企业的目标。战略群体不等于市场细分领域或者细分战略，战略群体定义的基础更广泛，即战略姿态。
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战略群体的存在有多方面的原因。比如企业入行时的优势和劣势不同、入行的时间不同以及其他历史事件等。我将在本章下文详细讨论这一点。但是一旦形成了战略群体以后，处在同一个战略群体的企业除了在战略上大体类似外，还有很多相似点。它们往往有类似的市场份额，受到外部事件或者竞争力的影响相近，做出的反应也类似，究其原因是使用的战略相似。我们利用战略群体图示来分析竞争战略时，一定要注意这一点，它非常重要。
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行业内的战略群体如图7–1所示。由于平面二维的限制，我们使用的坐标轴数量将比较有限，这意味着分析的时候必须使用几个重要的战略维度来构建战略群体图。我们用图示的大小来代表每个战略群体的市场份额，以便下文进行分析。
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图7–1 某虚构行业内的战略群体
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战略群体是结构化分析的辅助工具。在分析整体行业和每个细分行业的竞争战略之间，战略群体成为一个过渡的分析框架。每个企业都有自己的特点，因此将企业按照战略群体归类，肯定会涉及哪些战略差异最重要的判断。这些判断必须与结构化分析联系起来，若企业之间的战略差异对企业的结构化地位产生重大影响，定义战略群体就变得非常重要。我将在下文再次利用战略群体的图示来展开分析。
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行业内只存在一个战略群体，这种情况比较罕见。就这种情况，只要使用第1章提出的结构化分析方法就足够。行业的结构决定了所有企业都会获得相同水平的可观的赢利能力。行业中特定企业长期的实际赢利能力应该有所不同，因为各家企业实施相同战略的能力不同。如果行业内存在不同的战略群体，对应的分析就更复杂。不同战略群体中企业的赢利能力不同，除了企业执行能力的差异外，五大竞争力对不同战略群体的影响也不均等。
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战略群体和移动壁垒
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进入壁垒是阻止新企业进入行业的重要因素。进入壁垒的主要来源包括规模经济、产品差异化、转换成本、成本优势、获取销售渠道的能力、资本要求和政府政策等。虽然进入壁垒的部分来源可能会保护行业内的所有企业，但是进入壁垒取决于新企业着力融入特定战略群体的愿望。作为全国知名品牌、拥有全线产品、实行垂直一体化的企业，其进入应用领域的难度肯定很大，而名气不大的部分产品装配商进入行业肯定要容易一些。战略的差异表明了产品差异化程度、规模经济实现程度、资本要求以及其他可能引起进入壁垒要素的差异。如果因为生产规模经济的存在而产生了壁垒，这类壁垒在保护大型生产商以及由广泛垂直一体化的企业组成的战略群体方面，就将具有重要的作用。如果在行业内存在分销的规模经济，就有可能会给具有自有销售渠道的企业战略群体构成进入壁垒。如果在行业内由经验形成的成本优势非常重要，就会创造壁垒保护那些资深或者有点儿经验的企业所在的战略群体。进入壁垒的其他要素对应的情况也与此类似。
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企业与母公司关系的差异也会影响进入壁垒。与母公司存在垂直关系的企业构成的战略群体，可能要比由独立企业构成的战略群体更有资格优先获取原材料或者雄厚的财力，借此可以打击潜在的新进入者。而与母公司其他业务部门共享销售渠道的公司享有的规模经济优势，其对手无法比拟，进而阻止了新企业的进入。
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