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行业内战略群体的形成和变化有很多原因。首先，企业先天具有的技能或者资源不同，后天的发展轨迹也不同。随着行业的发展，条件比较好的企业在进入具有较高移动壁垒的竞争中遥遥领先于其他企业。其次，企业的目标和对待风险的态度不同。有些企业更愿意为构建移动壁垒进行风险投资。与母公司关系的差异（比如垂直相关、关系不紧密或者独立存在）决定了企业目标的差异，对应的战略也不同。比起国内运营的企业，跨国竞争的企业在其他市场的定位和战略方面也有差异。
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行业的历史发展为企业实施战略的差异提供了一种解释。在某些行业里，较早进入的企业往往要比后来者付出的战略成本更高。由规模经济、产品差异化和其他原因导致的移动壁垒也会改变，起因可能是企业的投资或者外因。改变移动壁垒表明较早进入和后来进入的企业采取的战略可能完全不同，而先到者实施的战略后来者可能根本就没有机会接触。诸多投资决策的不可逆性有时候会让较早入行的企业无法采取某些战略，而后来者却因为有了前车之鉴，有条件实现这些战略。
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行业的历史变革往往会导致企业选择在不同的时间进入行业，这一点也很关键。比如，后入行的企业可能是那些资本雄厚的企业，有能力观望行业中不确定的因素日趋明朗。而对于缺乏资源的企业来说，就只能在进入资本成本较低的时候抓紧机会进入行业了。
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行业结构的变化不仅会推动新的战略群体的形成，也有可能加速战略群体的重组。例如，随着整个行业规模的上升，涉及垂直一体化、自有销售渠道和内部服务网络的战略可能更加适用于那些主动进攻的企业，这就促进了新的战略群体的形成。同理，技术变革或者买方行为的变化会改变行业的边界，使新成立的战略群体充分发挥作用。相反，随着行业的成熟，买方对服务能力的渴望、希望制造商拥有整个产品生产线的愿望减弱，将减少某些战略维度形成的移动壁垒，导致战略群体的数量增多。受这些因素的影响，我们可以明确随着时间的流逝，行业内战略群体的格局以及企业赢利能力的分布也会发生变化。
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战略群体和议价能力
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不同的战略群体受到不同的移动壁垒的保护，对应各自的供应商或者客户群体，不同战略群体内部的企业具有不同的议价能力。当我们分析企业是否具备应对客户或者供应商的议价能力时（详见第1章），显然这与企业具体采取的战略有关。比如，就买方的议价能力来讲，惠普公司身处强调高品质和技术领先地位的电子计算器生产商战略群体，主攻技术型用户。虽然使用这种战略可能会限制惠普公司的潜在市场份额，却保证了买方价格敏感度和议价能力较低。而若身处标准化批量生产的战略群体里，买方无须具有复杂的产品功能，因而买方议价能力就更高。联系本书第1章提出的概念，惠普产品的差异化程度要高于大批量生产的竞争对手的产品，其买方更加注重质量，相比买方的整体预算以及所需要的服务，计算器的成本更低。不同战略群体对于供应商的议价能力也不同。与本地单一百货商店相比，西尔斯公司这样的大型超市采购数量更大、产品线更加齐全、网店遍布全国，因此针对供应商，以西尔斯公司为代表的企业就具有更大的议价能力。
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战略群体对应的供应商和买方实力各不相同，主要原因有两点。上述的例子也已经做出了说明。不同战略群体的战略使得企业对待普通的供应商或者买方时，显露的弱点不同；不同战略群体的企业采取的措施可能包括与不同供应商或者客户打交道，因而对应的议价能力也很难统一。相对实力取决于行业。在某些行业里，所有战略群体在针对供应商和买方时，基本的竞争地位是一样的。
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行业内结构化分析的第三步是评估每个行业针对供应商和买方的相对议价能力。
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战略群体和替代品的威胁
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不同的战略群体面临的替代品的竞争威胁并不相同，主要是因为企业专注于生产线的不同区域，服务不同的客户，质量水平或者技术领先程度各不相同，因而具有不同的成本地位。虽然这些战略群体都处在行业内部，彼此的差异可能使得不同战略群体的企业受制于替代品竞争威胁的程度不同。
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例如，小型计算机制造商集中于商业用户，出售机器设备和执行很多功能的软件；而有些企业则主要提供产品给工业用户，用于重复性程序控制操作。两相比较，后者更容易受到小型计算机替代品的威胁。再如，某家矿业公司拥有的矿产资源成本较低，其竞争优势主要是价格，相比具有高成本矿产资源且战略是建立在高水平客户服务基础上的矿业公司，前者受到替代材料的影响肯定要小一些。
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因此，行业内结构化分析的第四步是评估每个战略群体针对替代品的相对竞争地位。
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战略群体和企业之间的竞争
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行业内存在多个战略群体的事实对行业竞争态势、价格竞争、广告、服务和其他变量有重要影响。有些决定竞争力量的结构化因素（详见第1章）可能适用于行业中的所有企业，因而为战略群体彼此作用提供了背景。从广义上来说，行业具有多个战略群体，通常表明行业内的所有企业面临的竞争强度不同。
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要说明的第一点是多个战略群体的存在往往会影响行业的总体竞争水平。出现多个战略群体往往会加剧企业之间的竞争，因为企业之间的多元化和不对称现象更加明显，具体见第1章的描述。企业战略的不同和外部环境的差异表明企业在风险承受程度、发展时间、价格水平、质量水平等方面有不同的偏好。这些差异在企业试图理解竞争对手的意图并对其竞争行动做出回应的过程中，会让情况变得更加扑朔迷离，因此增加了不断爆发企业之间大战的概率。行业内部战略群体的情况越复杂，相比单一或者较少出现竞争的群体的行业，前者的整体竞争强度就越高。近期的研究结果也从多方面证明了这一点。
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并非所有的战略差异都会对行业的竞争情况产生相同的影响，竞争过程本身并不是相同的。有些企业面临毁灭性的降价行为以及来自其他战略群体对抗的风险更高。战略群体在争取客户时的态度主要取决于四大因素。
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·战略群体之间的市场依存度，或各战略群体企业的目标客户群的重合程度；
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·不同战略群体实现的产品差异化程度；
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·战略群体的数目及其相对规模；
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·战略群体的战略距离，或者说战略群体的战略分歧程度。
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对战略群体之间竞争态势产生最大影响的要素是市场依存度，即不同的战略群体在争取同样的客户群体或者在截然不同的市场细分领域中争取客户群体的坚决程度。若战略群体之间的市场依存度较高，战略差异就会导致最激烈的较量。比如，在化肥行业，所有战略群体的客户（农场主）是一样的。若战略群体的目标客户分属于不同的细分群体，它们的利益关联性或者对彼此的影响就不太大。战略群体企业的客户多元化程度越高，行业内部战略群体之间的对抗就越强（形式不同），仿佛所有战略群体分属于不同的行业一样。
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第二项影响战略群体企业之间竞争的关键要素是不同战略群体实现的产品差异化程度。如果不同的战略导致了截然不同的客户品牌偏好，相比于各战略群体中企业提供可以互通的产品的情况，前者涉及的不同战略群体之间的竞争更少。
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同等条件下，战略群体数量越多，规模越平均（市场份额相等），战略不对称通常导致的竞争强度就越高。行业存在多个战略群体，表明某个群体的多元化或者较强的赢利能力很有可能会通过降价或者其他战略攻击其他战略群体的竞争地位，从而触发行业竞争大战。相反，若各战略群体的规模不等，某个战略群体占整个行业的比例较低，而另一个战略群体占据的总体市场份额较高，那么这两类战略群体企业所具备的战略差异对它们彼此竞争的方向的影响就较少，因为小型战略群体通过竞争战略来影响大型战略群体的概率比较低。
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最后一项因素——战略距离，是指不同的战略群体在关键变量，如品牌识别度、成本地位、技术领先的程度以及包括企业与母公司或者政府之间的关系等外部条件上，都各不相同。在同等条件下，不同战略群体之间的战略距离越远，各家企业开展竞争的强度就越高。实施多种战略方法的企业往往针对如何竞争有不同的看法。要理解竞争对手的行为，避免做出错误的回应或者爆发竞争大战，这类企业很难一步到位。在氨肥行业中，石油公司、化工产品公司、合作性公司和独立性公司都有不同的目的和限制条件。例如，税收利益和不正常的举动已经大大拓展了合作的行为，哪怕行业条件较差也是如此。20世纪60年代石油公司的绝地反击就证明了这一点。
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四大因素彼此作用来影响行业内某战略群体内部企业争夺客户的较量。例如，变化不定的环境常与激烈的竞争相关联，其中有几个旗鼓相当的战略群体各自实施不同的战略，为争夺基础客户群展开大战。相反，若情况比较稳定（而且往往更有赢利空间），其中只有几个战略群体，实施的战略大同小异，只在战略的几个维度上有区别，各自争夺不同的客户细分领域，那么整体的赢利情况就会大大改善。
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