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3.企业所在战略群体针对客户和供应商的议价能力。
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4.企业所在战略群体受制于替代品威胁的程度。
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5.企业所在战略群体和其他战略群体的竞争情况。
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企业在战略群体内部的地位
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6.企业在战略群体内的竞争程度。
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7.企业相比所在战略群体内部其他企业的规模如何？
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8.进入企业所在战略群体的成本。
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9.从运营的角度来看，企业执行或者实施选择战略的能力如何？
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有关市场结构遍布整个行业的特征提升或者降低了一个行业内所有企业的赢利能力，但并非行业内的所有战略都具有相同的赢利潜力。保护战略群体的移动壁垒越高，战略群体面对供应商和客户的议价能力就越强，该战略群体受制于替代品的程度就越低，该战略群体与其他战略群体发起殊死搏斗的可能性就越小，群体内部所有企业的平均利润水平就越高。因此，决定企业是否成功的第二大关键要素是战略群体在整个行业中的地位。有关这个要素的解释，我们在前面几章已经详细描述过了。
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决定企业竞争地位的第三类因素目前一直没有讨论，即企业在战略群体内部的地位。决定企业在战略群体内部地位的因素有很多。首先，战略群体的内部竞争程度非常重要，因为战略群体内部的企业彼此竞争会减少各自的利润。如果战略群体内部的企业数量很多，这种情况就更容易发生。
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其次，从结构化分析的角度来看，所有实施相同战略的企业未必在战略群体内部有着相同的地位。具体来讲，企业的结构地位可能会受到战略群体内部企业的相对规模的影响。如果战略群体内部企业的规模经济较大，在战略群体企业保持自己的市场份额的前提下，成本依然下降，那么拥有市场份额相对较少的群体内部企业的赢利水平就比较低。例如，虽然福特汽车和通用汽车都遵循类似的战略，可以被划分为同一个战略群体，但通用汽车的规模有助于让企业赢得该战略本身的规模经济效益，而这一点福特汽车根本做不到，比如研发投资和模型变换成本等。像福特汽车这样的公司已经克服了与规模相关的移动壁垒，进入了战略群体，但是与战略群体内部其他大型企业相比，其依然面临着成本劣势。
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企业在战略群体内部的地位取决于进入该群体的成本。企业进入战略群体时拥有的技能和资源会给自己带来相对优势或者劣势。有些进入群体的技能或者资源靠企业在其他行业或者曾在同一行业内其他战略群体取得成功得来的。例如，美国强鹿可以以低于绝大多数企业所需支付成本的情况下进入建造设备行业中几乎所有的战略群体，因为它在农业设备领域具有傲视群雄的竞争地位。而宝洁的查敏纸业进入全美知名品牌手纸群体对应的成本很低，因为该品牌成功整合了查敏过去的技术成就和保洁公司的分销优势。
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进入某个战略群体的成本会受到企业进入群体时机的影响。在某些行业中，最先进入战略群体的企业建立自己的竞争地位，需要付出的成本要低于后来者，因为后来者要建立同样响亮的品牌需要支付更高的成本；由于先到企业抢占了一些销售渠道，后来者寻找好的销售渠道要承担更高的费用。当然，先进入者也有可能要比后进入者承担更高的成本，因为后进入者可以购买最新的设备，使用最先进的技术，这就能减少一些成本。进入时机的差异可能会反映在企业累积经验和成本差异上。因此，进入时机的差异可能导致同一战略群体的不同企业拥有不同的可持续性赢利水平。
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分析企业在战略群体内部地位的最后一个要素是企业的执行能力。并非所有实施相同战略的企业（它们分属于同一个战略群体）都具有相同的赢利能力，哪怕上文描述的其他条件都是相同的。有些企业在组织和管理运营方面能力更强，能用相同的预算为企业创造有创意的广告主题，用同样的研发开销实现技术飞跃等。这类技能未必就是由移动壁垒或者上文描述的其他要素创造的结构优势，但这些优势却是相对稳定的。拥有超凡执行能力的企业比同一战略群体的其他企业赢利能力更高。
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这一系列要素共同决定了单个企业的赢利能力及其未来的市场份额。企业处在条件有利的行业内部发展态势良好的战略群体中，且在这个群体里占有优势地位。新进入企业无法降低行业的吸引力，因为存在着进入壁垒，而战略群体的吸引力是靠移动壁垒来保持的。企业在某个战略群体中的竞争地位取决于其历史、技能和拥有的资源。
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这种分析表明，对企业而言有多种不同的赢利战略。成功的战略可以建立在很多移动壁垒或者应对竞争力的方法上。第2章描述的三大通用战略说明了战略方法的广义区别，三大通用战略还有很多变化的形式。近来，人们一直强调成本地位是决定战略地位的唯一决定因素。虽然成本是建立壁垒的一种方法，但值得我们注意的是，还有很多其他要素可以产生壁垒。
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考虑到决定企业赢利水平的各种要素能互相作用，企业的赢利潜力深受市场独立、具有很高移动壁垒的战略群体内部企业竞争结果的影响。如果战略群体内部的竞争不太激烈，具有较高移动壁垒的战略群体要比移动壁垒低的战略群体的赢利水平高。然而，如果因为某些原因，战略群体内部的竞争非常激烈，企业的价格和赢利水平就此降低，那么这种激烈的竞争也会降低与之相互依存且移动壁垒较低的战略群体内部企业的赢利水平。如果较低的价格水平（或者由于广告和其他形式的非价格竞争方式导致的高成本）通过市场依存的形式溢出，而移动壁垒较低的战略群体必须对此做出回应，那么这类群体内部企业的赢利水平就会受到打压。在选择进入哪个战略群体的时候，必须要评估这方面的风险。
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软饮料业的例子就很好地说明了这一点。如果可口可乐和百事可乐陷入价格战或广告战，两家的利润都会削减，但它们的损失和那些最终要大受影响的本地品牌比起来算不了什么。与这些企业竞争的都是同样的客户群体。可口可乐、百事可乐和其他主要品牌的竞争受到了大量移动壁垒的保护，它们的竞争降低了区域或者本地品牌的利润水平。而区域或者本地品牌受到的影响如此大，是因为不仅利润水平降低了，连相对份额也在下降。
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大企业是否比小企业赢利水平更高？
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对于战略的讨论，有人近来提出了拥有最大市场份额的企业赢利水平更高这个观点。上文分析表明，该观点是否正确要依据具体的情况而定。如果行业内的大型企业相比小型企业，所在的战略群体具有更高的移动壁垒，应对客户和供应商有更优越的地位，且能比小型企业更好地置身于其他战略群体的竞争之外，那么大型企业的赢利水平肯定比小型企业的赢利水平更高。在诸如酿酒业和化妆品行业以及电视机行业中，企业生产、分销和服务全线产品具备相当的规模经济，且在全国广告中也享有一定的规模经济，那么大型企业就会比小型企业赢利能力更高。从另一方面来讲，如果企业在生产、分销或者其他职能领域的规模经济不大，相比大型企业，实施专业化战略的企业就有能力达到更高水平的产品差异化或更高超的技术发展水平，在对应的产品领域能提供更卓越的服务。在这些行业里，小型企业比生产范围覆盖更广泛的大型企业赢利水平更高，女装和地毯行业的情况就是如此。
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有时候人们会说，如果占有市场份额不大的企业赢利水平竟然超过了占据大份额的企业，那么行业定义的方式肯定不对。笃信市场份额具有决定性作用的人认为我们应该给市场份额进行狭隘的定义，从而使小型企业在专业化细分领域所占的份额超过大型企业在该细分领域中的份额。如果我们使用狭隘的市场定义，也应该将全线企业赢利最高的市场领域进行狭隘定义。在这种情况下，我们会发现大型企业未必在每个细分领域都具有最高的市场份额，却又能享受总体规模的优势。将专业化、小份额企业的赢利水平高归结为市场定义专业化，就引出了一个我们试图回答的问题：在哪些行业情景中，我们应该选择专业化战略（即选择某一种战略），让企业免于受到全线产品企业的规模经济或者产品差异化优势的负面影响？在哪些情况下，行业的总份额无关紧要？这些问题的答案会依据不同的行业而不同，主要取决于移动壁垒的安排以及其他本书已经提到的结构特征和企业独有的特征。
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实际经验表明，大市场份额和小市场份额赢利水平之间的关系取决于具体的行业。表7–1比较了占有行业销售额30%的大型企业回报率与身为行业追随者的中型企业回报率。在这轮比较中，我们排除了资产数额小于50万美元的小企业。虽然样本中有些行业定义很广，但有一点发现值得我们注意：在38个行业里，有15个行业中的追随者比领导者的赢利水平更高。在这15个行业里，追随者的投资回报率比较高，表现出了行业规模经济不高或者规模不经济，以及市场细分程度较高的特征。前者包括服装、鞋业、陶器、肉类产品和地毯行业，后者包括光学、医疗和眼科产品、烈酒、期刊、地毯、玩具和运动产品行业。而领导者回报率比追随者回报率较高的行业通常是指那些广告投入高或研究开发和生产具有规模经济特征的行业。前者的例子有肥皂、香水、软饮料、谷物加工行业，即谷类产品和小型农具行业，后者的例子包括收音机和电视机、药品、照相设备等。这种结果在我们的意料之中。
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表7–1 行业领导者和行业追随者的相对赢利能力*
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资料来源：Porter，“The Structure Within Industries and Companies’Performance”。