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通过收购或者内部发展，某个发展基础良好的公司进入了行业，这往往是行业结构变化的重要推动力。来自其他市场的企业往往具备改变新行业竞争方式的技能或者资源。事实上，这恰恰是很多企业选择进入行业的最大动力。这类技能和资源与行业内已经存在的技能和资源不同，其具体的应用方式改变了行业结构。此外，其他市场的企业也有能力比行业原有的企业更好地辨别改变行业结构的机会，因为它们在这个行业里没有实施过战略，所以有能力更好地意识到可能应用于行业内竞争的行业外技术变革。
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我们可以举个例子。1960年，美国葡萄酒市场主要由小型的家庭作坊来生产优质葡萄酒，并在区域市场内出售。当时业内很少有为葡萄酒做广告或者促销的先例，也很少有企业具有全国性的分销网络。行业内绝大多数企业竞争的主要方式是生产最优质的葡萄酒，行业利润处于中等水平。20世纪60年代初期，很多大型消费品营销公司（如赫布莲和美国商标公司）相继通过内部发展或者收购现有的葡萄酒生产商进入行业。它们开始在消费者广告和促销低价、优质品牌方面大量投入。其中有几家公司因为一直生产其他酒饮料，所以通过全国的酒类商店拥有自己的分销渠道，它们很快就为自己的品牌实现了全国范围的推广。不断推出新品牌成了行业的新规则。另外，它们还推出了很多物美价廉的新品。在新进入者着力开发全国知名品牌时，传统企业通常对这类产品不屑一顾。该行业领导企业的利润水平相当不俗。这样一来，与众不同的企业进入美国葡萄酒行业，引起或者至少加速了行业的重大结构变化，而早期在这个行业白手起家的家庭作坊不可能有这样的技能、资源或者动机来完成行业的结构性变化。
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企业的退出减少了行业竞争者的数量，可能因此增加了某些领导企业的主导力量，进而改变行业结构。企业认定未来投资的回报不可能超过资本成本，认定该行业的赢利空间很小，因此退出市场。但是企业的退出受到了退出壁垒的限制（详见第1章），这将恶化企业整体的竞争地位。发展态势良好的企业彼此之间可能会开始恶性价格战，甚至爆发其他类型的竞争。行业结构的变化引发行业集中度的增加和行业赢利能力的攀升，这种趋势也会因为退出壁垒的存在而受阻。
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行业变革进程是预测行业变化的重要工具。每个行业变革进程都是回答各项关键战略问题的基础。例如，政府政策的变化对行业结构潜在的影响表明，企业必须自问：“政府是否有可能采取某种措施来影响我所在行业的某种要素？如果情况的确如此，这种行业结构的变化是否会影响我的竞争地位？我如何做好准备从容应对？”针对上文提出的每一项行业变革进程，我们都可以提出一系列问题。我们要定期排查这些问题的答案，而且建议各企业把它们纳入正式的战略规划过程中去。
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此外，每个变革进程都会帮助企业辨认一些关键的战略信号或者了解一些战略信息，因此企业必须不断探知环境的变化。某个知名大型企业从行业外进入，这肯定会影响替代品，应该引起负责整个企业战略规划安全的管理者的注意。如果出现警告信号，管理者应该开展一系列分析来预测行业变化的重要意义以及相应的反应。
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最后要注意的是，如果没有明显的事件向我们发出信号，那么学习、经验、市场规模的不断增大以及上述多项行业变革就必然会发生。因此，管理人员需要定期关注可能起源于隐性的行业变革进程的结构变化。
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行业变革的关键关联
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在这种分析背景下，行业变化是如何发生的？行业变化不会间隔发生，因为行业是一个整合系统。行业结构中某一个因素的变化会触发其他领域的变化。比如，营销的创新会拓展新的买方细分领域，但是服务这个新的细分领域可能触发生产过程的变化，进而提升规模经济。率先获得这些经济效益的企业将有能力实现后向整合，这种现象会进一步影响企业应对供应商的议价能力。某一项行业变化会触发导致许多其他变化的连锁反应。
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本章的讨论应该让人明白行业变革几乎在所有的业务领域都会发生，企业需要做出战略回应，而行业变革没有约定俗成的方式。任何一项有关行业变革的模式，如产品生命周期理论，都应该摒弃。在行业变革进程中还有一些重要的关联，我将在下文中提出并分析。
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行业会出现企业集中的倾向吗？
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人们似乎认定行业的发展往往会推动企业的集中。从一般意义上来讲，这句话没有通用的意义。在1963~1972年，我们针对151个四位编码的美国制造业进行抽样调查，69个行业中位居前4位的企业集中程度增长2%；有52个行业排名前4位企业的同期集中程度降低2%。行业是否出现集中，可能解释行业结构中最重要的关联，即行业竞争、移动壁垒和退出壁垒之间的关系。
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行业集中和移动壁垒同时变化。如果移动壁垒很高，而且还在上升，那么行业集中度也会上升。比如，在美国葡萄酒行业，集中程度大大提升。市场内标准质量的领域往往销售额最多，本章开篇描述的战略变化将会大大提升移动壁垒的高度（如高昂的广告费、全国分销网络、快速的品牌创新等）。结果，大型企业把小型企业远远甩在了后面，很少有新进入的企业会对这些行业内现有企业发起攻击。
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如果移动壁垒较低或者在下降，那么行业就不会出现集中的现象。当移动壁垒较低，很多经营不善的企业会逐渐退出行业，被新入行的企业所代替。如果因为经济滑坡或者整体年景不好，行业发生了企业退出的浪潮，行业集中度就会呈现短暂的上升。但外部企业一旦看到了行业利润和销售量上升的情况，它们就会竞相进入。当行业发展成熟的时候，发生整体洗牌，未必就表明行业集中度得到提高。
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退出壁垒妨碍了集中的发生。退出壁垒留住了正在运营的公司，哪怕它们的投资回报情况不好。在移动壁垒相对较高的行业里，如果移动壁垒阻碍了业绩较差的企业退出市场，领导企业便不能指望收获集中的利益。
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长期的利润空间取决于未来的行业结构。在行业发展早期阶段，尤其是推出的产品最终被市场接受后，假如行业出现较快的发展，利润率就很高。例如，20世纪60年代末期滑雪设备销售额的年增幅超过了20%，该行业内几乎所有企业都享有丰厚的财务回报。当行业增幅放缓，行业就会经历一段动荡的时期，在这个时期较弱的企业会因不堪激烈的竞争而退出市场。所有企业都有可能在调整阶段遭受一定的经济损失。剩余的企业是否享有高于平均水平的赢利能力，主要取决于移动壁垒的水平以及行业的其他结构特征。如果移动壁垒较高，且随着行业成熟度的不断提升，行业内留下来的企业就会有比较丰厚的回报，哪怕整个行业处于较慢的增长期。如果移动壁垒较低，行业增长速度很慢，行业高于平均水平利润率的情况就会终结。因此就算这类行业比较成熟，企业也不可能达到与发展期相同的利润水平。
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行业边界的变化
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一个行业发生结构性变化，往往伴随着行业边界的变化。本书第1章已经阐述了这个问题，图8–3中针对虚线位置的判断就是行业边界。
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行业变革的趋势是改变行业边界。行业创新或者涉及替代品变化的创新有可能通过让更多的企业纳入竞争范围，而扩大行业范围。减少木材的相对运输成本导致了木材可以在全球范围内供应，而不再局限于某个大洲之内。创新提升了电子监控设备的可靠性，降低了成本，引发了这类设备与安保服务之间的激烈竞争。行业的结构变化使供应商实现垂直一体化，这意味着供应商也有可能是企业的竞争对手。采购自有品牌产品的买方大量买入，并决定产品设计的标准，这类买方有可能成为企业在制造业的竞争对手（西尔斯）。行业变革的战略影响分析从某种程度上来说是分析行业边界受到影响的过程。
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图8–3 行业边界
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企业能影响行业结构
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本书第1章已经说过，我在这里再次强调企业的战略性为何会影响行业的结构变化。如果企业理解了行业结构变化对自己竞争地位的影响，企业就会试图从多方面按照有利于自己的方式影响行业的变化。无论是通过正确应对竞争对手的战略变化，还是通过主动进行战略变化，都能做到这一点。
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企业影响行业结构变化的另一种方法是保持对可能导致行业变革的外部力量的敏感度。企业应该率先引导这些力量按照有利于企业竞争地位的方式发展。例如，可以引导特定形式的监管变化，也有可能通过与开创性企业签订技术许可或其他协议改变创新扩散的途径，因为扩散的途径不一定要从行业外部开始。可以主动出击，提升互补产品的成本或者供应，比如直接提供帮助，来促成行业协会的形成，或者将自己的情况告知给政府。依照这种思路，可以积极利用其他可能引起行业结构变化的重要力量。企业不能把行业变革当成既成事实，也不能无条件接受，而是应该发掘其中的机遇，积极应对。
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