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在制造业，引发机械化和高资本密集度的创新已经导致了实验医学用动物供应行业以及蘑菇种植业的行业集中（后者在上文已经有所提及）。在实验动物行业中，查尔斯河实验饲养公司率先使用大型、高成本的饲养设备，对卫生条件、动物饲养环境各方面以及饮食实施严格的控制。这样的设施保证了高品质实验动物的饲养，消除了该行业分散的根本原因。在蘑菇种植业，有几家企业已经进入行业，并开创性地运用尖端科技和工艺，利用传送带、气候控制和其他设施来降低劳动成本、提高产量，从而有效地控制蘑菇产量的增长。这些工艺大大提升了规模经济，对资本投入和技术先进程度的要求也提高了，为行业内实现集中创造了条件。
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创造营销规模效应的创新也能导致行业集中。例如，网络电视被广泛应用作为营销的主要媒体，随之而来的就是大幅度的行业集中。重型推土机行业出现了一大批全线独家经销商，提供融资和服务，这使得行业集中度大大提升，卡特彼勒履带式牵引机公司就是其中最大的受益者。
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规模经济的创造能提升行业集中度，这个观点也适用于其他领域，比如创意分销、服务等领域。
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将多元化的市场需求标准化。产品或者营销创新有助于针对当前多元化的市场需求，实现标准化。比如，创造新产品能够统一引导买方的品位。设计的改观可能大大降低标准化产品的成本，使买方看到标准化产品的优点和价值，逐渐疏远昂贵的定制品。产品模块化有助于大批量生产部件，使企业获得规模经济或者经验成本下降的优势，同时保持最终产品的异质性。这类创新的潜力明显受到了行业基本经济特征的限制。在很多行业，限制行业集中的因素是在克服分散型特征方面缺乏创意和创新，从而使企业无法正确应对行业分散。
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抵消或者分离产生行业分散的原因。有时候，产生行业分散的原因集中在一两个领域里，比如生产的规模不经济或者买方品位的分散。克服分散的一大战略是从业务中挑出这些可能导致行业分散的原因。有两个例子能说明这一点：野营地和快餐行业。这两个行业都很依赖高度的本地控制和保持良好的服务。这两个业务领域基本上都是由单独的小型营业场所组成，因为野营地和快餐连锁的潜在规模经济往往会被锁定新客户、在各大主干道附近或者旅游度假景点附近位置的需求抵消。野营地和快餐行业历来比较分散，里面包含了数万家小型私营企业。这些行业的营销和采购领域存在巨大的规模经济；如果分销网络渗透全国，可以使用全国的广告媒介，规模经济将更加可观。在这两个行业里，通过许可经营和加盟，可以克服地点分散的情况。在全国性组织创立的品牌下，这些加盟商能获得中心提供的采购或者其他服务，这样就确保了经营的紧密监控、服务质量的保持和规模经济的获取。当野营地行业的巨鳄美国KOA公司和快餐连锁的龙头企业麦当劳和必胜客等品牌取得巨大成功时，人们纷纷实践这种观点。连锁企业克服了行业分散的另一个例子是房产经纪业。21世纪不动产公司通过推动本地企业加盟连锁，使企业可以采用自己的品牌自主经营，前提是利用21世纪这个品牌在全美范围做广告，这既克服了行业分散的情况，也攫取了大量的市场份额。
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当行业分散的原因与生产或者服务交付的过程有关时（比如上述情况），克服行业分散就要求将生产过程与业务的其他部分分离开来。如果买方细分领域很多，而极端的产品差异化导致了客户偏好至尊独享，企业就可以通过仔细选择没有关联的品牌名称和包装方式来克服行业对市场份额的限制。还有一个例子，有些艺术家、客户或供应商希望和规模较小、高度人性化，以及拥有特定形象、名声的组织打交道。在唱片行业，企业应对这种情况的办法是使用多个内部品牌，与关联品牌签署协议，要求使用相同的唱片发行、营销、促销和分销机构。每个品牌独立设置，为艺术家打造全面的个性化服务。母公司的总市场份额非常可观，比如哥伦比亚广播公司和华纳兄弟公司，每一家公司的市场份额均在20%左右。
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使用这种克服行业分散的最基本方法，人们就能意识到不可能改变分散状态的根本原因。相反，可以使用战略来调节受制于分散特征的业务，从而充分利用在其他方面的市场份额来提升自己的优势。
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收购本地企业，达到最基本的市场份额要求。在某些行业里，持有大量的市场份额固然有很多优势，但是却因为行业分散很难积累到市场份额。比如，针对销售业务中本地合约占很大比例的情况，企业在扩展业务时，侵占其他企业的领地就有难度。如果企业能够达到最低的市场份额要求，就可以获得相当大的规模优势。在这类情况下，可以利用收购本地企业来达到最低的市场份额，但前提是收购实现了整合和管理的优化。
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尽快意识到行业趋势。有时候随着行业的发展，行业集中水到渠成，尤其是行业分散的主要原因在于其本身作为新兴行业的性质。外部的行业趋势能凭借改变分散的原因来促进行业的集中。例如，计算机服务机构正在面临着小型计算机和微型计算机的激烈竞争。这种新技术的普及表明：哪怕是中小型企业也能拥有自己的计算机。因此，计算机服务机构不得不转向为大型的、跨区域竞争的公司提供服务，以此保持自身的增长；此外，它们还提供复杂的编程软件和其他服务，原先纯粹的计算机日常服务已经不能满足市场需求。这种发展增加了计算机服务机构行业的规模经济，导致了行业集中。
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在计算机服务机构这个例子中，替代品的威胁通过改变买方的需要引起行业集中，进而刺激了服务的变化，使企业服务的规模经济效益日趋明显。在其他行业里，买方品位、分销渠道结构变化以及其他数不胜数的行业趋势可能会直接或间接影响导致行业分散的根本原因。政府管制的变化能创造规模经济效益，提升产品或者制造工艺的标准，促进行业的集中，而小型企业却对此无能为力。意识到这类趋势的最终成效，并将企业按照有利于自身的形式定位，就可以成为克服行业分散的重要方式。
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进退两难的行业
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此前，我们基于行业经济效益导致行业分散的情况，提出了解决这些问题的根本原因，以及克服行业分散的方法。意识到这种战略目的后，有一种现象很关键：很多行业呈现分散特征，但未必是基础的经济原因造成的，而是因为行业身陷分散状态中不可自拔。行业陷入分散状态的原因有很多种。
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行业内现有企业缺乏资源或者技能。有时候克服行业分散的步骤看起来很简单，但是行业内现有企业却缺乏做出必要战略投资的资源。比如，生产中可能存在潜在的规模经济，但是企业却缺乏资本、技术来构建大型的生产设施或者对垂直一体化做出正常的投资。企业可能还缺乏相关的资源或者技能来发展专有分销渠道、公司内部服务机构、专业化物流设施或者消费者品牌连锁店，从而提升行业的集中度。
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现有企业目光短浅、裹足不前。就算企业拥有提升行业集中度的资源，但是它们却对催生分散的传统行业实践感情更深，甚至根本意识不到改变的机遇。如果企业缺乏资源，就能从一定程度上解释为什么美国葡萄酒行业长期处于分散状态。一直以来生产商专注于酿酒本身，很少投入精力开发全国的分销渠道或者提升消费者的品牌识别度。很多大型消费类商品和酒业公司在20世纪60年代中期进入行业后，扭转了这种趋势。
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缺乏外部企业的关注。如果前面两个条件存在，表明行业集中的条件已经成熟，但有些行业依然长期处于分散状态，那么这肯定是因为缺乏外部企业的关注造成的。外部企业没有意识到整合资源的机遇，没能从提升行业集中度的全新角度来对待行业发展。有些行业虽然具备让外来企业进入的条件，但却不太引人注意。有些企业让外人觉得根本没有吸引力或者不适合投资，那么这些行业显然实现集中的可能性就不大。无人问津的行业往往是边缘行业，比如商标制作业和蘑菇种植业，或者是那些看起来让人乏味的行业，比如空气过滤制造业和油脂过滤业。这些行业刚刚出现，规模过小，不值得一提，因而具备克服行业分散资源的大型企业都不愿意进入行业，克服行业分散。
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如果企业发现某个行业分散的潜在竞争性质不能得到体现，这就是个千载难逢的战略机遇。企业可以根据行业的初始结构特征，以较低的成本进入该行业。由于不存在驱动行业分散的经济理由，企业也无须承担改变分散行业状况的投资资本或创新风险。
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应对行业分散
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在很多情况下，行业分散的确起因于基本的行业经济性质，而且这种分散状态无法克服。分散型行业的典型特征是行业内部有大量的竞争企业，而且这些企业在应对供应商和买方的时候议价能力较差，利润率很低的情况难以避免。在这样的行业环境中，战略定位对于企业非常关键。企业虽然获得的市场份额非常一般，但应对的战略挑战是如何通过全力打造最成功的企业来克服行业分散。
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由于每个行业都各具特色，所以在分散型行业中根本没有实现有效竞争的通用办法。不过企业在分散型行业中竞争，可以考虑几项可行的战略选择，分析自身的竞争地位，从容应对现状。具体来说是指，在分散型行业的特定环境下实现总成本战略、差异化战略和集中战略，详见第2章。每一种战略都要做到更好地配合企业的战略姿态，综合在行业中起决定作用的五大竞争力的影响。
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从严管理的分权。由于在分散型行业中，人们往往需要进行紧密的协作、本地管理的导向、高度个性化的私人服务和紧密的控制，因此一种重要的竞争办法就是从严管理的分权制度。企业不需要提升某个或某些营业场所的销售运营状况，而只需有意地将个别企业的运营保持在小规模水平上，并实现自动化。这种方法的关键是要实现严格的中心控制，对本地经理实施以绩效为导向的报酬制度。比如，加拿大大型铝制品压模公司英达尔使用这种战略获得了巨大成功，美国一系列中小报业过去十几年时间里方兴未艾，食品连锁企业迪伦公司收购了一些小规模的区域食品连锁店，使其保持自主经营，拥有自己的品牌、买方群体等。这种系统通过中心控制和由内而外的强大促销政策做支持，不仅避免了企业内部拥有同质化业务单元可能带来对本地条件不敏感的现象，而且还保持了较低程度的行业联合。
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这种战略的核心观点是意识到行业分散的原因，并利用现实条件提升本地经理管理的职业化程度。
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标准化设施。还有一项应对行业分散的战略与前一项战略关联，即在多个地方构建高效的低成本设施，将其作为企业的关键战略要素。实施这种战略要求设计标准的设施，可能是厂房或者服务机构，并按照科学构建的原理，将设施运营的成本最小化。企业因此降低了相对投资成本，且拥有比较理想的运营地段。像弗利特伍德公司这种最成功的移动住宅制造商就实施了这种战略。
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附加值增加。很多分散型行业生产的产品、提供的服务属于大众商品，很难实现差异化。有些分销企业库存的商品和竞争对手的商品完全一致或者类似。在这类情况下，有效的战略是提升业务的附加值，提供更多的销售服务，参与产品的最终装配（比如按大小切割或者打孔），或者在出售产品给客户之前参与安装的某个环节或者部件的安装等。在基础产品或者服务上无法实现产品差异化，因而也无法实现高利润率的情况下，就可以通过这样的渠道和方式来提升产品差异化的程度。这一理念在很多金属分销行业里已被成功实践。这些分销商将自己定义为“金属服务中心”，完成简单的制造操作，为客户提供大量的建议，而这些服务以往不可能被客户享有。有些电子部件分销商还承担了简单的部件连接或者安装工具箱的工作，战略实施得非常成功。
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实现从生产到分销或者零售的前向一体化，有时候可以增加产品附加值。这一步可能削弱买方的议价能力，也可能通过更好地控制销售条件来提升产品的差异化程度。
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按照产品类型或者产品细分实现专业化。假如行业分散起因于产品线上存在多样产品，或者行业分散与企业产品多元化的情况并存，实现超过平均利润水平的有效战略就是严格控制产品类别，并实现产品的专业化。这种方法是本书第2章描述的集中战略的另一种形式，能使企业在大量开发产品的同时实现应对供应商的议价能力。有了特定产品领域让人艳羡的专家的专业素质和形象，企业就能提升产品的差异化程度。集中战略让企业更好地获悉产品的知识，开展投资让客户了解产品，为客户提供与某个领域相关的服务。专业化战略的成本可能会限制企业在某方面的成长。
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