1704354749
行业发展的外因。在新兴行业中，关键的战略问题是企业如何平衡行业的发展方向和自己的利益。由于新兴行业中存在有关行业形象、信誉、买方疑虑（在本章已经分析过）等问题，在行业的新兴发展阶段，企业能否成功取决于相互依存度。行业的主要问题是如何诱发替代的发生，吸引初次购买的买方。这个阶段企业若能推动标准化，监督尚未达标或者信誉不好的企业，将为供应商、客户、政府以及金融界提供前后一致的互动平台。行业会议或者协会作为一种有用的工具，可以帮助企业避免对自己不利的竞争战略。例如，酒店管理行业自20世纪70年代以来，经历了快速的增长，所有的行业竞争者都很依赖行业专业化的形象及其对贷方的信用。这个行业内的企业一向有公开赞扬本行业或者竞争对手的传统做法。
1704354750
1704354751
在行业新兴阶段，需要各个企业的配合，这往往给企业带来了一个内在的难题。企业一味追求自己的市场地位，有可能做出损害整个行业发展的事情。由于企业要保持产品的独特性，希望自身的产品能最终成为行业标准，从中受益，企业可能会拒绝产品的标准化。但产品标准化能方便维修服务，提升客户的自信。企业采用的方法长期来看是否是优化选择，需要企业进行正确的判断和分析。烟雾警报行业中的某些企业就推广有可能伤害其他企业的行业标准。同时，买方对于究竟哪一类警报器最好的问题一直没有定论。随着行业的发展，客户的困惑是否已经成了影响行业长期发展的“瓶颈”，企业一定要明确这个问题。
1704354752
1704354753
随着行业渗透的加强，行业展望和企业愿景之间的平衡应该遵照企业的发展方向，这种观点比较合理地归纳了行业和企业发展的关系。有时候，一些一直大张旗鼓自称为行业代言人的企业没有意识到，为了自己和行业的利益，必须要改变企业的发展方向。否则，随着行业走向成熟阶段，企业必然会落后。
1704354754
1704354755
还有一种可能是，企业一开始实施战略，日后不打算继续奉行，或者只是暂时进入细分市场，但日后打算退出；企业之前采取的策略可能是为了发展行业的权宜之计，但是一旦行业发展了，企业就有更大的空间追求自己的最优竞争地位。例如，康宁公司曾被迫投资连接器、接合技术、光纤应用程序中的光源等领域。不过长期来看，康宁公司似乎更愿意成为光纤和电缆供应商。做其他领域的投资，也是因为现有设备和技术成了光纤行业的发展障碍。为了企业的长远发展，企业不得不做额外的投资，这也是拓荒者必须要承担的代价。
1704354756
1704354757
改变供应商和渠道的角色。从战略的角度来看，随着行业规模的增长，行业的价值日趋明显，新兴行业中的企业必须为供应商和分销渠道的导向变化做好应对的准备。供应商对行业针对产品的种类、服务和交付等方面的特殊需求做出反应的意愿或增加或者减少。同理，分销渠道也更加愿意投资，与企业在基础设施或者广告部门确立合作关系。企业尽早利用供应商或者分销渠道角色的变化，就更能占有战略的先机。
1704354758
1704354759
移动壁垒的变化。正如上文描述的，在新兴行业中，早期壁垒会迅速消失。随着行业的发展和技术的成熟，它会不断被新的移动壁垒替代，从而产生多方面的影响。最明显的是企业必须做好准备，寻找新的捍卫自我地位的方式，不能仅仅依靠过去奏效的壁垒，如专有技术和独特的产品种类等。应对移动壁垒的变化，需要企业投入大量资金，这要远远超过企业在早期阶段所做的投入。
1704354760
1704354761
行业增长和技术成熟还有一个影响，那就是进入行业的企业可能会发展成熟，成为根基稳定的大企业。这些企业倾向于进入规模较大、经事实证明风险不高的行业。这些企业竞争的壁垒完全不同，如规模经济和市场影响力。新兴行业中的企业必须要评估当前和未来的壁垒、行业对不同种类企业的吸引力、企业克服壁垒的能力，从而判断未来可能进入行业的企业的性质。
1704354762
1704354763
行业增长和技术成熟的影响还包括客户或者供应商有可能通过一体化融入行业，这在喷雾包装、休闲汽车和电子计算器行业都曾发生过。如果发生了一体化，企业必须做好准备锁定自己的货源和市场，或者通过竞争的方式阻止一体化。
1704354764
1704354765
进入时机
1704354766
1704354767
在新兴行业内竞争的关键战略选择是选对进入时机。过早进入（或者率先进入）的风险较高，不过面对的进入壁垒较低，能获得长期回报。若企业满足下列常见的条件，一般比较适合进入：
1704354768
1704354769
·企业的形象和声誉对买方很重要，企业可以通过成为先行者提升自己的声誉。
1704354770
1704354771
·早早进入能帮助企业在重要的业务领域里学习；经验很难被模仿，而且不会因为连续的技术更新换代而失效。
1704354772
1704354773
·客户忠诚度较高，因此企业向客户出售产品的时间越早，积累的收益就越多。
1704354774
1704354775
·越早致力于采购原材料、使用分销渠道，就能获得越多的绝对成本优势。
1704354776
1704354777
在下列情况下，尽早进入行业需要企业承担较高的风险：
1704354778
1704354779
·行业发展早期的竞争和市场细分的原理与日后行业的发展情况完全不同。因此，企业积累的经验或者技术可能没有用，需要巨大的变革成本。
1704354780
1704354781
·开创新市场的成本很高，包括客户教育、监管批准和技术领先以及开创市场等方面。开创新市场的收益也不可能被企业独自享有。
1704354782
1704354783
·与小型新企业展开的早期竞争成本很高，但这些企业很快就会被后来可怕的竞争对手所取代。
1704354784
1704354785
·技术改变会让企业在行业发展早期所做的投资失效，使后来进入的企业能因为拥有更先进的产品和工艺而获得竞争优势。
1704354786
1704354787
战术行动。限制新兴行业发展的问题表明企业采取某些战术行动可以提升自己的战略竞争地位。
1704354788
1704354789
·尽早与原材料供应商达成协议，优先获得原材料，可以使企业在碰到原材料短缺的情况下，获得竞争优势。
1704354790
1704354791
·若华尔街看好某个行业，就可以充分利用融资渠道，哪怕这个企业目前并不需要资金。这能够大大减少企业的资本成本。
1704354792
1704354793
应对竞争对手
1704354794
1704354795
在新兴行业中应对竞争对手是一大难题，尤其对于那些曾是拓荒者且占有大量市场份额的企业来说更是如此。新成立企业的进入和很多自立门户的企业会激化行业的对抗，鉴于上述的外在因素，为了行业的发展，有时候企业不得不依赖竞争对手。
1704354796
1704354797
在新兴行业中普遍存在一个问题，即拓荒者会投入过多资源保护自身较高的市场份额，并对长期以来不太有可能成为市场骨干力量的企业做出反应。这在一定程度上是企业的情绪化反应。虽然在行业新兴阶段，偶尔要求企业对竞争对手做出激烈的反应很有必要，但是企业最好把精力放在提高自身的竞争优势、推动行业的发展进度上。可以通过许可加盟或者其他形式鼓励特定的竞争对手进入市场。鉴于新兴行业的特征，企业往往会从行业其他企业大量销售本行业的产品、推动技术发展等活动中大受裨益。随着行业发展的成熟，与其企业自己占有大量的市场份额，导致一些根基牢固、品质卓越的企业进入市场，倒不如尽早鼓励一些靠量取胜的企业入行，分散竞争压力。至于具体采用什么战略合适，很难一言以蔽之，但是在行业快速发展的阶段，一味地捍卫近乎寡头垄断的市场竞争情况，将非常不合理，也很难让企业有利可图，哪怕企业很早入行，而且一开始就占有大量的市场份额也不行。
1704354798
[
上一页 ]
[ :1.704354749e+09 ]
[
下一页 ]