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扩大采购范围
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当前客户采购数量的增加要比寻找新客户更吸引人。企业要扩大对当前客户群体的销售数量，可以采用供应外围设备和服务、更新产品线、扩大产品范围等途径实现。这样的战略能促使企业涉足相关的行业，比寻找新的客户花费更少。在发展比较成熟的行业里，赢得新客户往往意味着与竞争对手争夺市场份额，其代价往往很高。
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很多公司成功地实施过这种战略，包括南方公司（7–11连锁店）、家庭理财公司和嘉宝公司等。南方公司在店内增加了快餐、自助加油和其他服务，大力吸引客户上门消费，增加客户冲动购买的概率，避免建立新营业场所的成本。同理，家庭理财公司也增加了服务，包括代理报税、增加贷款额度以及银行服务来扩大产品范围，进而夯实自己的客户基础。嘉宝的战略是增加每个婴儿的平均消费量，也属于这种方法的变体。嘉宝公司还增加了婴儿服饰和其他婴儿产品来巩固自己通过婴儿食品建立的龙头地位。
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购买廉价的资产
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有时候，由于行业转型，有些企业会陷入困境，这样就为其他企业低价收购资产提供了条件。在技术变化不大的情况下，收购不景气的企业或者购买清算资产可以提升企业的边际利润，创造成本优势。这种战略曾为名不见经传的海尔曼公司利用，其成功在酿酒业翻身。虽然在行业顶端的集中度很高，海尔曼公司在1972~1976年的年增长率达到了18%，1976年的年销售额更是上升到3亿美元，其股权回报超过了20%。该企业扩张的主要手段是以超低价收购当地酿酒厂的二手设备。行业领导者因为反垄断法的存在，无法收购其他企业的资产，不得不以现价建立新的厂房设施。而怀特联合集团就可以变相利用这个战略。它专门从事收购濒临破产的企业，如桑德斯特兰德公司的机床业务和西屋公司的家电业务。怀特联合集团用低价收购这些业务，降低了总管理费用。很多公司执行这种战略，提升了持续经营的利润。
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买方选择
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在成熟行业，随着买方对产品的了解，企业面对的竞争压力与日俱增。买方选择有时候是行业保持持续赢利能力的关键。在过去无法实施自己议价能力的买方或者因为产品可用性的限制而议价能力不高的买方，通常会在行业成熟阶段毫不客气地施展自己较强的议价能力。明确哪些买方诚心，并牢牢锁定这些客源，是第6章的关键内容。
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若企业明确将其制造过程的设计目标定位为应变能力强、启动快、小批量生产（通用的计算机辅助设备），将有可能使企业获得比高产量生产商更好的成本优势，因为前者的典型特征是服务定制化、按照小批量订单生产。在这种情况下可行的战略是集中于图11–1中圆圈领域的业务。行业中具有不同的成本曲线差异，这才使得这种建立在小批量、定制化要求，尤其是小批量产品规格基础上的战略切实有效。威克姆·斯金纳详细阐述了这样的生产战略应该在他所谓的“集中工厂”中实施。
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图11–1 替代成本曲线
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国际竞争
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企业可以通过国际竞争来克服行业成熟带来的弊端，因为在国际竞争环境下，行业的结构更加合理。皇冠集团在金属制罐和瓶装行业以及玛赛弗格森公司在农具行业均使用过这种直接的方法。有时候在母国市场过时的设备可以在国际市场上灵活使用，从而大大降低了进入成本。跨国竞争市场中有很多因素都很有利，买方对技术的了解水平和议价能力较弱，很少有竞争对手愿意涉足此事。这种战略的缺点是国际竞争所带来的风险，以及虽然它们可以延缓成熟阶段的到来，可惜却无法改变行业发展的必然趋势。
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战略转型是否应该发生？
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在发展成熟的行业里，不能认定所有企业都应该尝试成功竞争所必需的战略转型。企业要进行战略转型，需要一定的技能和资源。不仅如此，除了必要的资源外，还要看行业内拥有持续竞争能力的企业数量、企业为行业发展成熟做出调整引起的预期行业震荡时间以及企业对未来行业赢利能力的预期等。行业未来的赢利能力将取决于未来的行业结构。
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对于某些公司而言，撤销投资的战略要比进一步在一个不确定的领域内投资的战略更有利。迪安食品公司在液态奶领域就采用了撤销投资的办法。迪安食品公司的重点是降低价格，针对节约成本的设备进行精细的投资，而不是一味扩展产能，保持自己的竞争地位。
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如果行业领导者过去的战略实施具有较大的惯性，且与行业发展增长阶段的战略要求有紧密的联系，那么行业领导者在转型期进行调整的能力就会各不相同。只要证明进行战略转型所需调整的资源仍在，小企业的灵活应变能力将使其在行业转型期具有优势。小企业也许有能力对市场进行简便的细分。同理，在转型期进入行业的新企业拥有必要的财务资源和其他资源，但和行业过去的发展毫无瓜葛，这就表明它有能力获得比较强势的地位。只要长期的行业结构比较理想，行业转型期引发的行业震荡就为潜在的新进入者进入行业提供了机会。
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转型期的战略陷阱
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企业除了无法认清行业转型期对企业的战略意义外，还有可能掉进下列几个典型的战略陷阱中。
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1.企业对自己或行业的认知存在偏差。企业对自身形象和相对能力的看法反映在企业制定战略的基础假设上（见第3章），如“我们是质量领导者”，“我们提供卓越的客户服务”。这些自我认知随着行业转型的发生、买方看重事项的调整以及竞争对手对新的行业条件的反应会日渐模糊。同理，企业也会对行业、竞争对手、买方和供应商有一定的看法，但行业转型可能使这些看法失效。有时候，改变企业从过去经验中积累的看法是非常困难的过程。
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2.进退两难。本书第2章描述的进退两难的问题在行业向成熟阶段转型时尤其突出。如果企业表现得比较懒散，在转型期往往会被淘汰出局，因为它们过去实施的战略不再有效。
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3.现金陷阱——在成熟的市场上确立市场份额所需要的投资。企业的现金投入目的是为了日后获得回报，收回最初的投资。在发展成熟、增速缓慢的行业中，要求投入新资金来占有市场份额往往是逞能的表现。企业在当下投入资金，是希望在未来收回投资，获得回报，希望拿企业的现值来换取将来的回报，但这种情况在行业成熟阶段完全不可能，因此成熟的业务有可能是资金陷阱。如果企业没有坚实的市场地位，却试图在一个成熟的市场中占有大量市场份额，问题就一发不可收拾，因为企业已经完全丧失了赢利的机会。
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与此相关的陷阱是过分注重成熟市场的收入，而非赢利能力。这个战略在行业增长阶段比较可行，但是在行业逐渐成熟时，回报率却是递减的。在20世纪60年代，赫兹公司就可能遭遇了这个问题，给美国无线电公司创造了在20世纪70年代中期实现利润反弹的机会。
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4.为了短期的利润轻易放弃市场份额。在面对行业转型期的利润压力时，一些企业在牺牲市场份额或者放弃营销、研发或者其他必要的投资的基础上，努力保持过去的赢利水平，这进一步影响了企业未来的市场地位。如果规模经济在成熟的行业非常重要，无法接受行业转型期的低利润率，肯定起因于企业的鼠目寸光。随着行业合理化过程的推进，企业必然要经历一段时间的低利润，为了避免过度反应，企业一定要保持清醒的头脑。
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5.憎恨价格战或对价格竞争反应鲁莽（我们绝不开展价格战）。如果在行业发展的过程中，一直没有必要开展价格战，那么让企业接受突然进行价格战的事实，就往往很难。因此，避免价格竞争似乎成了很多企业竞争的金科玉律。有些管理者甚至认定价格竞争绝非君子所为，有伤风雅。这是企业在行业转型期一个非常危险的反应。当企业愿意进行激烈的价格竞争时，这有可能是获得市场份额、确立自身长期低成本优势的必要之举。
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6.痛恨行业实践的变化或者反应鲁莽（这样的做法毁了这个行业）。行业做法的变化，如营销技巧、生产方法和分销商合约的实质，往往是行业转型不可避免的行为。它们对于行业的长期潜力非常重要，也有可能抵制行业的发展。机器替代手工作业遭到了抵制，运动产品行业就是这样。此外，很多企业不愿意采用激进的营销方式（在这一行里，营销不起作用，需要进行个人营销等）。有些抵制可能会让企业落伍，无法适应新的竞争环境。