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7.过分强调有创意的新产品，而不是大力销售现有的产品。虽然在行业发展的早期和成长阶段，企业的成功是建立在研发新产品基础上的，但行业走向成熟就表明很难进一步实现新产品和应用的创新。创新活动的焦点应该适时发生改变，在行业成熟阶段应该把行业的标准化当作发展的重点，而非产品的新奇或者适当的改良。但是对于某些企业来说，这种变化不符合它们的意愿，因此往往受到了强烈的抵制。
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8.恪守高品质作为不回应竞争对手激烈的价格战或营销举措的借口。高品质可以是企业的核心优势，但是随着行业的成熟，质量差异化可能会弱化（见第8章）。就算在行业成熟阶段能够保持质量的差异化，具有丰富产品知识的买方可能愿意以低价接受质量不错的产品，而并不苛求高档品质。但很多企业很难接受自己不再生产最高品质产品的事实，有些企业产品的质量相对于消费者的购买力来说过高了。
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9.产能过剩很快发生。行业产能超过了行业需求，或者产能增加会引发在成熟行业竞争的企业进行的车间现代化，都会导致一些企业的产能过剩。产能过剩的存在给企业创造了无形的压力，利用企业多余的产能可能会损害企业战略的实施效果。例如，发现企业有可能产能过剩会使企业陷入进退两难的境地（见第2章），无法专注于某一项战略的实施。企业的管理层也有可能做出让企业陷入资金陷阱的决策。最理想的状况是企业能够出售或者清除多余产能。显然，企业不可能将自己多余的产能出售给竞争对手，徒给对手增加打击自己的机会。
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行业成熟对组织的影响
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我们常常认定组织变化的需求源于企业战略的重大变化或者公司规模的变化以及多元化战略的实施等。企业的组织结构要符合企业的战略要求，这一点在行业成熟阶段同样适用。行业向成熟阶段的过渡可以是发展组织结构和系统的重要拐点。尤其在控制和激励系统领域，需要做出微妙的组织结构调整。
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从战略的层面来看，我们已经讨论了企业如何调整关键的战略重点来适应行业成熟阶段的各种要求的过程，这要求企业格外关注成本、客户服务和真正的营销手段（而非销售）。要逐渐把注意力从推出新产品或者改良产品的问题上转移开来。应少关注产品的创意，多关注产品的细节和实用性，从而确定在成熟的行业中的市场需求。
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竞争焦点的转变显然要求企业组织机构和系统发生变化来支持战略的转移。很有必要构建旨在体现或者控制业务不同领域的系统，还应在发展较为成熟的企业里实施更严格的预算控制和内部监控，以提升绩效激励系统的成效，此时企业管理要比行业发展初期阶段更加正式。财务报表上所列的资产控制项目更加重要，例如存货和应收账款。所有此类变化都将成为行业内企业成功转型的关键。比如私人疗养院和休闲汽车行业都经历了转型。
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企业将出现更多的跨职能部门协调活动和跨生产设施协作活动，从而获得更突出的成本竞争优势。比如，行业发展成熟表明独立运营的地区生产车间可能会联合起来，通过更高效的协作来完成生产任务，不仅需要建立新的系统的生产流程，还需要对车间管理者的岗位职责进行重新界定。
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有时候，在这些领域也会出现企业抵制的情绪和做法。企业可能一直对自己作为行业开拓者的身份非常骄傲，一向生产高端产品的企业，认定很难进入不入流的价格竞争和激进的营销活动中。这些我们在上文已经有所提及。这些维度的竞争往往受到组织上下的仇视，无论是零售终端还是销售团队，不满情绪显而易见。人们会抵制为了成本牺牲质量的做法，也不满对成本的紧密监控行为。此外，新的责任要求、控制手段、组织关系以及其他变化也会使部分人员的个人权威丧失或者受到威胁。企业必须积极动员激励所有层面的员工，让大家做好准备一同和企业迈入行业的成熟阶段。
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总经理这个层面的管理往往会注重组织内部伴随着行业向成熟阶段转型的激励体制的微妙变化。在转型期之前出现的成长期，改进的机会很多，行业的参与者往往会对规模的快速增大和企业发展感到兴奋。这样的成就感往往能弥补一些人员薪水不高、内部机制不健全等缺点，保证他们对公司的忠诚。但是，随着行业的成熟和竞争环境的变化，企业增幅放缓，成功的光环逐渐退却，工作带来的成就感就没有那么明显了，创新精神和个人行为的独特价值在现实面前也变得不堪一击。这种变化为很多总经理提出了严峻的挑战和难题。
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1.降低人们对企业财务表现的预期。在管理者的心中，一定要不断降低人们对企业增长速度和赢利水平的可接受标准。如果管理者一直抱残守缺，盯着过去的标准不放，他们很有可能采取对企业在成熟的行业长期健康发展不利的行动，当然企业已经占领了非常坚实的市场地位的情况除外。标准下降的过程很难，因为企业一向恪守实现高水准财务结果的传统，过去的成功证明了企业的价值和能力。如今我在此只能说，组织的管理者应该时刻关注环境的变化，时刻改变自己的期望值。
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2.企业的组织纪律更加严明。成熟行业中所有常见的环境变化都有可能使战略决策松懈的企业退出，并要求企业在执行策略的时候严加防范。这一要求可以扩展到组织的所有层面，按照实在或者隐秘的方式来确保组织纪律。
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3.降低对改进的预期。在比较成熟的个人行业中，利用个人过去的成长速率来衡量当前的情况几乎不太可能。但是经理们往往按照旧有的进度来界定成功。很多经理在企业经历转型时因为这些原因离职，组织加给总经理的压力可想而知。总经理管理面临着巨大的挑战是寻找新的绩效评估和激励制度。这个领域中转型的压力使得某些企业开展多元化，让企业能够和过去一样为员工提供晋升和成长的机会。出于这个原因开展多元化，有可能犯最重大的决策错误。
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4.以人为本。在行业成熟阶段，企业为适应新的竞争环境，战略重点发生变化，这表明企业一切要以人为本。需要构建组织机制来增强员工对公司的认同，提升其忠诚度。同时，要建立比行业增长期更有效的激励制度。企业需要用内部的支持和鼓励来替代外部的激励，转换过时的激励制度。与此同时，企业可能要求进行组织氛围的内部调整，也要为此确立保障体系。
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5.赢利的职能部门的再集中。行业的发展成熟给企业造成了很大的成本控制压力。面对这种情况，企业很有可能不得不改变做法，无论是在工厂层面，还是其他层面，从而确立自主赢利的中心。如果企业建立赢利中心组织是为了加速推出新产品，或者随着行业的发展企业要开拓新市场，这种做法就更加明显。
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企业转向职能性组织战略会加强其集权控制力，大幅减少管理费用，提升部门之间开展协作的机会。在行业发展成熟阶段，企业内部的跨部门协调能力比企业家精神更加重要。皇冠集团就使用这种方法，成功实现了转型。泰克斯菲曾一蹶不振，后来用这种策略在纺织行业崛起。汉堡王也用这种策略和麦当劳公司分庭抗礼。
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行业转型和总经理
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行业向成熟期转型，需要企业做出很多战略调整（详见上文），这就相当于企业要采用全新的生存方式。快速增长和一马当先给企业带来的快感很快消失，取而代之的是控制成本、价格竞争、积极营销等方面带来的紧迫感和压力。公司运营方式的改变对总经理的影响非同小可。
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公司氛围的变化可能会让总经理很紧张。此刻的总经理不仅无法给员工带来很多新生的机会，还需推行严谨正式的制度来提高企业上下员工的绩效水平。在这种环境里，过去不拘小节、私交甚厚的同人关系也变得紧张起来。随着组织核心要求的转变，总经理必备的技能也随之改变。更加严格的成本控制、跨部门协调、强势营销等措施所需要的方法和技能与企业在行业成长期使用的都大不相同。这些新技能，有战略层面的，也有管理层面的，因此要求总经理做出调整也更加困难。最终，曾在过去深刻体会到的成就感会逐渐退却，迎面而来的是与日俱增的压力，如何生存成了最大的问题，这时候，总经理往往觉得如坐针毡。
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对总经理来说，企业适应行业向成熟阶段的转型，这个过渡期往往是很难熬的，尤其是白手起家的企业家更是深有同感。当然，其他类型的管理者也会有喘不过气来的时候。如果没能很好地应对，就会出现下列各种情况。
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·否认转型。总经理无法意识到可能发生的变化，也不能接受变化，或者缺少必要的技能来认识、接受这种变化。因此，总经理继续恪守企业过去的战略或者组织安排。这种管理不仅会在转型期出现，也是企业面临其他困难时期总经理拒绝对战略困境做出反应的表现。
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·放任自流。总经理对企业新的运营方式并不中意，或者自己的管理技能无法驾驭企业在新环境下的情况，导致放任自流。
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行业转型不仅对总经理本人有着重大意义，还对多元化公司整体管理有重大影响。衡量业务单元经理业绩的标准在行业发展成熟时必须有所改变，总经理具备的技能和方向定位也要有变化。因此，当企业的某个业务单元进入成熟阶段时，适时更换管理人员是必要的。在多元化企业中，经常存在这样一种倾向：习惯将同一类标准应用于不同的业务部门，不管各个部门是否存在战略情景的差异；希望擅长某个领域管理的人员也能在其他领域出色地完成工作。留意行业向成熟阶段转型对管理层的影响，是避免这些困难的关键。
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