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垂直一体化表明买卖行为会受到内部关系的牵制。上游业务单元直接将产品出售给企业内部的其他单元，而不需要在市场上竞争，这样其执行职能的动力就会减弱。相反，企业内从其他业务单元采购的单元也不会像外来供应商那样卖力地砍价。因此，内部交易会减少企业各个业务单元的交易动机。这种现象的直接影响是，针对内部扩展产能的项目或者内部的销售或者采购合约，企业可能不会像对待外来客户或者供应商那样仔细审视这些合约或者项目的执行情况。
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激励不足是否会真正影响垂直一体化企业各个业务单元的绩效，取决于企业的管理结构和垂直链上决定不同行政管理单位之间关系的流程。企业经常会对内部交易做出一定的政策规定，使得公司管理者在内部业务部门竞争力不强的条件下有选择外来货源或者客源的余地。可惜，企业做出了相关的规定是不够的。利用外来货源或者客源，拒绝利用企业内部业务单元，这往往给业务单元经理很大压力。人们往往希望这些业务单元的经理向高层管理人员做出解释，绝大多数经理可能不愿意因此面对高层管理人员。在一个企业里，大家各司其职，共同为公司效力，不免有些同事情怀，不会为了这些问题伤了和气。要是按照严格的投资回报率来看待一切决策，恐怕谁也容忍不了这样较真的做法。尤其当某个业务单元本身回报率就很低或者已经陷入麻烦，再雪上加霜就实在没有必要了。因此，在内部交易中，独立和自由的精神难能可贵。
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上述困难导致了“烂苹果”问题的出现。如果上游业务单元或者下游业务单元出现问题，可能是战略层面的，也有可能是其他方面的，这个单元的问题就会传染给其他单元。其他单元可能被迫伸出援手，拯救这个业务单元，哪怕这意味着它们要接受高成本产品、次品，甚至贱价卖东西给这些问题兄弟业务单元。这样一来，本来健康运营的业务单元就受到牵连。如果母公司想要帮助这个有问题的业务单元，就必须做出补贴，自己直接帮助该业务单元，或要求兄弟业务单元给予支持。就算高层领导人员意识到了这一点，也很难让健康的业务单元铁面无私，大刀阔斧地做出取舍。这种情况已经在很多企业里出现，这也难怪，人性使然。可以说，问题业务单元会无情地侵害健康的业务单元。
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管理要求的差异
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虽然彼此存在垂直关系，但不同的业务领域在结构、技术要求和管理方式上有很大差异。金属初级制造业和加工锻造业就大不相同。前者是资本密集型行业，而后者对资本要求不高，但要求对生产进行严格的监控，对服务和营销要突出分权。制造和零售是两个根本不同的领域。理解如何管理不同的业务是一体化的主要成本，这也有可能成为一体化决策的一大风险。能够妥善管理一体化中某个环节运营的管理层也有可能管理好其他环节，但这只是个别情况。通常情况下，一刀切的管理模式或者设想很少能在一体化中的多个业务领域里奏效，而且还有可能起反作用。
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由于垂直关联的业务单元彼此交易，往往会给管理层一个错觉，认定它们的管理模式很相似。所以，企业往往会把基础业务单元的组织结构、控制手段、激励政策、资本预算指南和其他多种管理方法盲目地应用于上游或者下游业务。同理，凭借基础业务领域的经验获得的判断和规则也有可能在一体化发生时应用于其他业务单元。一刀切的管理模式是一体化的另一种风险。
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在评估垂直一体化的战略利益和成本时，我们不仅要从当前的环境出发，还要考虑到行业结构在未来可能发生的改变。一体化的规模经济现在看似很小，但有可能在行业成熟的时候变得很大。行业增长和后续的企业增长也可能表明企业能够迅速成长为有实力驾驭内部业务单元的效率规模。还有一种可能性是技术变化的节奏放慢会减少企业被内部供应商锁定的风险。
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前向一体化特有的战略问题
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除了上文描述的一体化利益和成本外，前向一体化过程中还会出现一些特定的问题。
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提高企业实现产品差异化的能力。前向一体化往往能使企业更出色地实现产品差异化，因为企业能对生产过程中更多的要素或者产品出售方式进行妥善控制。比如，德州仪器公司利用前向一体化进入消费品领域，包括手表、计算器等，大力发展自己的品牌，而这些产品中电子部件却是核心的商品。蒙福特本来主营奶牛养殖，后来通过前向一体化进入了肉类包装和分销领域，与零售商共同开发品牌。
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企业不仅生产、出售产品，还为产品提供相应的服务，这样一来，哪怕产品本身并没有什么特别出彩的地方，企业也能实现差异化。企业通过前向一体化进入分销领域，能够控制销售等多方面的工作，包括销售人员的陈述、具体的销售设备、店面的选址和形象、销售人员的薪金奖励和零售职能的其他要素等，这些都有助于实现产品的差异化。无论具体情况是什么，一体化的基本理念是增加创造的价值，为差异化创造条件，而这些价值和条件在未开展一体化的企业里不存在或者不可能实现。在提升产品差异化的过程中，企业同时也提升了移动壁垒。
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获得分销渠道。前向一体化解决了获得分销渠道的问题，也降低了很多分销渠道的议价能力。
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更好地获悉市场信息。在一体化的各个环节中，对产品最基本的需求（以及最终在各个竞争品牌中做出决策的人员）往往处在前向一体化的阶段。这个阶段决定了上游生产阶段的需求规模和构成。例如，对替代型建筑材料的需求取决于分包商或者开发商，这些人员负责平衡消费者对质量的需求和原材料的成本。做出关键的市场决策的阶段被称为需求引导阶段。
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朝向或者进入需求引导阶段的前向一体化过程能为企业提供关键的市场信息，提升整个垂直链的运作成效。从最简单的层面来看，这让企业可以更快速地做出决定，确定对产品的需求数量，无须根据客户的订单量做出间接推断。每个中间环节都存在一定的存货量，但据此以及客户的订单量来评判需求量往往很复杂。尽快获得市场信息能让企业更好地判断生产水平，减少生产过量或者不足的情况，降低成本。
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信息利益可能远不止及时获悉有关需求规模的信息。在需求导向阶段积极思考，企业就可以快速及时获得有关最佳产品组合、买方品位趋势和最终影响产品的竞争发展趋势等第一手信息。这种信息有助于企业针对上游阶段的产品特征和组合降低调节的成本。
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很多公司遵循明示或者暗示的战略，在所有的业务领域开展进入需求导向阶段的一体化。捷越是一家加拿大水泥和建筑材料龙头企业，它通过前向一体化进入住宅建筑和重型建筑行业。英达尔有限公司是另一家加拿大公司，本来其业务集中在金属滚轧、成型和表面处理，后来通过前向一体化进入金属加工业。这两家公司进行前向一体化的过程中，都非常注重市场信息的获取，认定这是一体化的重要原因。
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前向一体化针对信息获取的益处取决于下列各项因素：第一，在需求导向阶段市场条件不稳定或者变化的程度；第二，企业是直接按订单生产还是保有存货；第三，企业在不诉诸一体化的前提下获得期货市场信息的能力。在建筑和金属加工行业中，最终的需求都有很强的周期性，其竞争状况变化迅速。需求的周期性、不稳定和多变性加强了企业及时获得信息的重要意义。如果最终的需求比较稳定，从客户那里获得的市场信息可能就足够企业的决策应用了。
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企业能否从客户那里获得精确的信息取决于行业本身。虽然这一点很难总结，但如果行业内存在很多小规模的客户，非正式的取样也许就能帮助企业确定期货市场的情况。如果行业内存在一些大规模客户（尤其当他们非常强大时），就表明很难获得精确的信息。特定客户针对产品规格或者组合的变化对这种情况造成的影响要比想象中的大。
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实现更高的价格。在某些情况下，前向一体化能帮助企业实现更高的售价，让企业有可能为不同的客户针对本质相同的产品设定不同的价格。这种做法的问题在于会出现定价的随意性，按照美国《罗宾逊–帕特曼法》的规定，这种做法可能违法。如果某种产品的需求弹性较大，其价格本身不高，但由于企业通过一体化进入该行业，就有可能实现较高的售价。不过，如果实施该产品的其他企业同样实施一体化，那么除非该企业实现了产品的差异化，否则客户会接受竞争对手的产品，因为对手的产品完全可以替代企业生产的产品。
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通过实施一体化，企业还可以实现一个目标：本企业的产品价格更能满足终端客户对产品的需求弹性。有些客户因为一些原因，愿意出高价购买某产品，比如使用频率更高的产品。企业因为无法衡量客户对产品的使用频率，很难将产品定价与客户的使用频率匹配。但是如果企业可以提供有偿服务或者出售产品的附属品，就可以压低基础产品的定价，明确客户对关联产品或者服务的需求弹性，及时满足不同客户的不同需求，从中受益。这种方法在复印机和计算机行业中广泛使用。只要企业不强制买方购买关联产品，即不把购买关联产品作为购买行为的前提，这种做法就不会违犯反垄断法的规定。
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后向一体化特有的战略问题
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与前向一体化一样，后向一体化过程中也有很多特殊的问题需要仔细考虑。
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专有知识。企业通过内部生产活动满足自己的需求，就能避免与供应商共享专有的数据信息，而供应商需要这些信息来生产部件或者原材料。供应商能从部件的规格获悉产品设计的关键特征或者生产过程，有时候部件本身就足以成为产品专有知识的一部分。如果在这种情况下，企业不能自行生产产品，其供应商就有可能在应对企业时具有强大的议价能力，并对企业构成进入威胁。长期以来，宝丽莱已经自行完成了产品的很多专业部件的生产，然后将剩余的部件生产外包，主要原因也在于此。
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差异化。后向一体化可以帮助企业提升差异化水平，不过与前向一体化提升产品差异化水平的方式有所不同。通过控制关键生产要素的生产，企业有能力更好地实现产品的差异化或者获得更好的差异化信誉。例如，企业实施一体化能让企业获得特定规格的生产要素，提升其产品的性能和价值，使其与竞争对手的产品相比卓尔不群。虽然普渡公司的鸡与其他同类产品没什么不同，但实际上普渡公司却声明他们家的鸡是使用特殊方法饲养而成的。如果只是从公开市场获取寻常的小鸡，然后进行再加工，人们很难相信这样的说法。
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长期合约和一体化的经济效益
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