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一定要明白一点，企业可以通过与独立企业签订长期或者短期的合约来实现一体化的经济效益。例如，将两个独立企业的工厂毗邻而建，生产流程的效率就会大大提升，也节约了流程成本。金属制罐生产车间往往与主要的食品加工厂相邻而建，两者之间建有许多输送设施，这样就能降低运输成本。企业与某一家供应商签订长期合约，并规定固定的交货日期，这样就能减少销售和协调成本。
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然而，一纸合约未必就能保证企业实现一体化的所有规模经济，因为合约限制了签约双方的行为空间，使一方或者双方承担很高的风险；再者，企业和独立方的利益也可能存在分歧。这些风险和利益的差异往往加大了独立企业签约的难度，可能是因为谈判的成本，也有可能是因为签约后双方的分歧和争吵。于是，一体化成了企业获得相关利益的不二选择。
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因此，企业应该一直考虑与独立企业签约实现同类收益的可能性，不能认定一体化是唯一的选择，尤其当一体化的风险和成本比较大时。垂直一体化最常见的缺陷是当企业还在纠结于如何对一体化的成本和风险做出决定时，其他企业已经通过巧妙地与外在的企业（供应商或者客户）签订合作合约实现了相关的利益。
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锥形一体化
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锥形一体化是指部分实现的前向一体化或者后向一体化，企业将剩余的活动安排在公开市场上实现。锥形一体化要求企业的需求超过内部运营效率的规模，多余的部分需要通过新开辟市场来满足。如果企业不够大，不足以支持内部的运营效率，那么小规模劣势可能会抵消企业从锥形一体化中获得的利益。
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锥形一体化可以为企业带来很多上述的一体化利益，同时降低一体化的成本。若因没有实现完全一体化放弃的利益超过了一体化成本的节约幅度，则锥形一体化就没有实现预期的目标。锥形一体化和完全一体化之间的决策依据不同的行业以及同行业内不同的企业而不同。
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锥形一体化和一体化的成本
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锥形一体化比完全一体化所需的固定成本要少一些。此外，锥形化的程度（或者说需要从外部购买的产品或者服务所占的比重）可以进行调节，从而反映市场的风险程度。可以与独立的供应商签订合约来承担市场波动的风险，而内部的供应单元则可以用来保持企业稳定的生产效率。在汽车行业中，这种情况就存在。很多日本的制造业中，锥形一体化是常见的做法。锥形一体化可以用来防御一体化不同环节的不平衡问题，具体如上文所述。最佳的锥形化程度各不相同，取决于预期的市场波动程度和因为技术变化或者其他因素造成的一体化不同环节的不平衡程度。要注意一点，必须要实施的锥形一体化要求企业向其竞争对手出售产品，或者从其竞争对手那里购买要素。如果这种做法风险很高，锥形一体化就不值得一试。
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锥形一体化减少了固化关系的风险，具体要按照锥形化的程度而定。这种做法还使企业有能力从事外部的研发活动，为调节内部机理机制提供一定的解决方案。内部供应单元或者客户和独立供应商或者客户共存状态创造了另一种形式的竞争态势，这种竞争态势有可能提升企业的工作效率。
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锥形一体化和一体化的利益
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锥形一体化使企业向竞争对手证明其会在必要的情况下实施完全一体化，带给对手切实的威胁。在这样的威胁下，供应商或者客户不敢越雷池一步，企业也无须用完全一体化来限制交易对手的议价能力。此外，锥形一体化让企业详细了解了邻近行业的运营成本，使其具备了应急供应的能力，这些要素都给了企业额外的议价能力。在各大主要汽车生产商和国际石油公司里随处可见这样强势的议价能力（这些石油巨头给自己的舰队购买石油运输服务）。在不具备羽翼丰满的内部生产设施的前提下，企业可以保持先导工厂，或许可以实现锥形一体化的效果，这样做对投资的要求也更低。
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锥形一体化还让企业获得了一体化的诸多信息优势，但是上述一体化的其他利益却大大减少。有些情况下，锥形一体化获得的好处远远达不到它应得的部分。锥形一体化偶尔还会增加协调成本，因为外部供应商和内部供应单元所生产的产品必须完全匹配。
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准一体化
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准一体化是指在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和完全控股之间的关系。常见的准一体化形式包括：
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·少数股权投资；
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·贷款或者贷款保证；
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·预付信用；
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·独家经销协议；
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·专业化物流设备；
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·合作研发活动。
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在某些情况下，准一体化实现了一体化的所有好处，但却不需要企业支付一体化的全部成本。通过准一体化，可以在买卖双方之间建立更大的利益群体，这能推进某些专业化的生产经营活动（比如物流设备），从而降低单位成本、减少供应或者需求中断的风险、减少交易对手的议价能力。这种利益共同体的形成有多种起因，包括商誉、信息共享、管理层更频繁的非正式接触、互持股份等。通过实施准一体化可以降低成本，不必支付完全一体化那样高的成本，还可以减少企业实现邻近业务完全供应或者需求的压力，避免企业对一体化全力投资，减少管理邻近业务的需要等。准一体化的好处不胜枚举。
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准一体化应该是完全一体化的替代方案。这里的关键是通过准一体化建立的利益共同体是否足以实现一体化对应的利益，保证准一体化对应的投入回报率大于一体化的投入回报率。一体化的某些利益，如增加投资回报率、提升产品差异化能力或者提升移动壁垒是很难通过准一体化实现的。分析特定行业垂直一体化的所有利益和成本，以及准一体化对应的投入和回报，是分析准一体化这种战略是否可行的必要步骤。
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垂直一体化决策的误区
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对于垂直一体化决策有很多误区，需要我们时刻警惕。
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1.如果企业在一体化中的某个环节具有较强的市场地位，这种地位也会自动延续到下一个环节。
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