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人们常说在基础业务上具有较强竞争地位的企业在通过一体化进入邻近业务领域竞争时，也能在市场上赢得相应的地位。若某个具有竞争优势的消费品生产商通过前向一体化进入了竞争相当激烈的零售行业，则虽然被整合的零售商可能会经营生产中的所有业务，提高自己的市场份额，但如果有很多零售商竞相销售它的产品，那么该生产商就能得到更好的服务。生产商诚然可以提升自己给自有零售商的产品售价，这对企业来说只不过是不同业务单元会计处理的差别而已，但是自有零售商会据此调整自己的价格，结果恶化自己的竞争地位。因此，一体化不会自动将某个环节的竞争地位顺理成章地延展。只有当一体化本身产生了切实的利益时，才能拓展企业的市场力量，因为在这种情况下，一体化能提升整个企业的竞争实力。
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2.内部开展的业务，成本都会低一些。
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正如上文所述，垂直一体化过程包含了很多潜在的隐形成本和风险，而企业如果和外部企业打交道，就能完全回避这些成本和风险。与适当的外部交易方签订划算的合约可以让企业在无须承担一体化成本或者风险的前提下收获利益。人们看待一体化的规模经济的视野往往过于狭窄，而一体化决策也会忽略很多问题。
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3.通过一体化进入某项竞争激烈的业务，这种做法很有道理。
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通过一体化进入某项竞争激烈的业务，往往困难重重。竞争激励行业中的企业获得的回报率较低，要殊死拼搏才能提升自己的产品质量和服务客户的水准。在这个行业中开展业务，总有很多买方和卖家可供选择。垂直一体化可能会让企业竞争的动力减弱，甚至让人丧失斗志。
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4.垂直一体化可以挽救病入膏肓的某项战略业务。
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虽然垂直一体化战略能够在上述的条件下提高某项业务的战略地位，但却不足以拯救战略有问题的业务。企业在垂直一体化某个环节中的市场地位具有优势，但这种优势地位未必就能自动延展到其他环节，除非有特殊情况。垂直链的每个环节对保持整个行业的健康都有一定的战略意义。如果某个环节出了问题，这个问题迟早要传播到其他健康的业务单元中去。上文就详细讨论过这个问题，反之亦然。
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5.垂直一体化某个环节的经验可以自动让管理者有直接管理上游或者下游业务单元的能力。
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正如上文所述，各个垂直关联业务的管理特征有很大不同。因为业务接近就错误地认为管理模式可以一刀切，认定应用以前的管理方法和流程可行，这将导致新的上游业务或者下游业务的灾难性的毁灭。
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竞争战略 15 产能扩张
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产能扩张是企业面临的最重要的一大战略决策，可以从涉及的资本数量或者决策问题的复杂程度两个方面来衡量。产能扩张是商品行业的核心战略。因为产能增加需要若干年的时间，且产能通常持续数年，所以有关产能的决策要求企业要按照对未来行业的预期分配资源。企业针对下列两方面的预期非常关键：有关未来行业需求的预期和有关竞争对手行为模式的预期。前者在产能决策中的重要意义不言而喻。精确地估计竞争对手的行为也非常必要。假如有很多竞争对手需要同时扩张产能，所有企业都可能难逃厄运。因此，产能扩张涉及寡头竞争中的很多典型问题，在寡头竞争行业中，企业彼此互相依存。
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产能扩张的战略问题是如何增加产能来实现企业的目标，借此提升自己的竞争地位或者市场份额，同时避免行业的产能过剩。企业产能不足很少成为问题，即使有问题也是暂时的，因为这种状态很快就能吸引新的投资。然而，针对产能的投资往往都是不可逆转的，产能大于需求的状态也很可能持续很长时间。在很多行业里，产能过剩都是一个让人绞尽脑汁的顽固问题。它们反复发作，让人不得安宁，包括造纸业、航运业、铁矿石业、炼铝业等。
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本章讨论了在战略背景下产能过剩的问题。首先，我们将概括这个决策的诸多要素。由于行业产能过剩是一个长期困扰企业的问题，我们将分析产能过剩的原因以及预防产能过剩的方法。最后，我们将讨论产能过剩的先发制人的战略，这个战略在20世纪六七十年代非常普遍。
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产能扩张决策的要素
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从传统资本预算的角度来看，进行产能预测决策的机制非常直接，任何财务教科书都会教给你细节。可以预测未来由新产能带来的现金流，并测算出贴现值，与投资需要的现金流进行对照。企业可以根据最终的净现值对不同的投资项目进行比较并排序。
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然而，这类决策包含着非常微妙的问题，往往让人忽视。企业通常有很多个增加产能的选择需要比较。此外，通过从新的产能角度考虑未来的现金流，企业必须预测未来的利润。这将取决于企业每一个竞争对手针对产能的规模和时机所做的所有决定以及其他多项因素。针对未来技术发展的趋势以及需求状况，往往有很多不确定因素。
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产能决定的本质不是计算贴现值，而是得到现金流背后的数据，以及对未来概率的估计。在行业结构和竞争对手分析中，估计这些数据（而非单纯的财务状况分析）也是非常微妙而复杂的问题。
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财务教科书中呈现的简单计算没有考虑不确定因素，也没有考虑竞争对手多种可能的行为和状态。在考虑现金流贴现值计算时，肯定涉及这些要素，情况也将变得非常复杂，因此有必要采用模型精确地分析，这样才能做出决策。图15–1的各个步骤描述了模型化分析的诸多要素。
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图15–1展示的分析必须要结合每一步骤的反馈进行。第一步是确定企业在增加产能方面现实可行的方案。通常情况下，产能增加的规模都不同，新产能垂直一体化的程度也成为一个变量。分散产能的增加可能成为一种规避风险的方式。由于企业针对产能增加多少的决定能够影响竞争者的行为，所以每一个可选方案的分析都必须结合竞争对手分析进行。
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图15–1 产能扩张决策的要素
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在确定了几个备选方案后，企业可以对未来的需求、要素成本和技术进行预测。未来的技术是预测未来的必要条件，就企业当前增加的产能是否很快会过时，设计改变能否通过现有的生产设施实现有效的产能扩张这些问题，未来技术水平对之会有很大影响，因此也非常重要。预测投入要素的价格，必须考虑新产能引起的需求增加会抬高要素价格的可能性。有关未来需求、技术和要素成本的预测会受到未知因素的影响，本书第10章介绍的行业情景就可以在分析过程中用来处理未知因素。
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