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管理问题
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管理层的生产导向。如果管理层向来关心生产，而不是营销或者财务，那么过度增产出现的概率就较大。在这类业务领域中，管理者会执迷于厂房设施的先进程度，唯恐自己会落后，虽然他们总是投资兴建最先进、最有效率的厂房，不管相应的风险如何。因此，这样的增产压力迫在眉睫。
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风险规避不对称。可以比较两种情况。其一，其他企业都增加了产能，企业是唯一一家按兵不动的，失败的原因是产能不足；其二，企业和对手一样都在扩建产能，只不过因为需求没有实现，企业的产能过剩。后者在财务报表上至少不会太吃亏，相对竞争地位也未必就此失去；而在前一种情况，经理们可能饭碗不保，企业的战略地位可能也会失去。这样针对建立或者不建立产能的不同结果，可能会迫使所有企业在看到少数企业有所行动的情况下，竞相扩展产能，造成行业产能过剩。
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政府原因
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不正当的税收激励。税收结构或投资税收优惠政策有时候会鼓励过度投资，这在航运业是非常突出的问题。斯堪的纳维亚的税法体系鼓励企业将利润用于产能投资；如果利润没有用于投资，就会课税。只要行业条件允许，这种制度鼓励所有的航运业对产能进行再投资。在美国，本国企业海外分支的留存收益无须纳税，这项制度无疑也会刺激过度增产。
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青睐于本地行业。受民族主义热情的驱动，有助于本地行业发展的行业政策出台，无疑会推动本地行业的进步，这样一来也有可能引发增产过度。很多国家试图建立立足本国的行业，希望能将多余的产能在世界市场上出售。如果相比世界市场，这个行业的最低效率规模较大，就有可能导致产能过剩。
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增加或者保持就业压力。政府有时候会向企业施加投资或者不要撤资的压力，从而刺激或者保持就业，这也是政府工作的社会目标。这个要素使得产能过剩的问题雪上加霜。
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限制产能过剩的因素
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虽然上述很多产能过剩的起因存在，不过还是可以利用一些限制产能过剩的因素。最常见的如下：
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·财务限制。
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·企业实施多元化战略。这将提升资本的机会成本或拓宽管理层的视野，使他们从过分关注生产或者提高产能中转变过来，不要一味想着如何保护他们在传统行业中的地位。
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·在高层管理人员中引入具有财务背景的人员，替代那些具有营销或者生产背景的人员。
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·环境污染控制成本和促进增产的其他新成本。
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·大家普遍认为增产后，行业未来存在很大的不确定性。
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·过去产能过剩的贻害未消。
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铝制品行业产能过剩的情况一直没有得到改善。到了1979年，上述诸多限制产能过剩的因素出现，打破了行业的传统模式。20世纪60年代末，该行业的企业因产能过剩收益率很低。工资水平的规定也限制了行业需求高涨时企业的获利空间。受这些因素的影响，该行业的企业在财务上的表现无法令人满意，根本无力做出重大的投资，直到经历多年的繁荣局面，企业的情况才有所改变。此外，自1968年以来，建筑设施的成本提高了3倍。受这些条件的影响，该行业有可能打破过去产能利用的恶性循环。
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有时候，一个企业可以在多方面影响产能扩张的过程，利用企业的行为向竞争对手发出信号，提示它们自己的预期、计划或者影响竞争对手对行业的期望。比如，下列行为可以让竞争对手对增加产能的行为望而却步：
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·宣布企业要大规模增加产能（见下文有关先发制人战略的描述）。
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·企业利用声明或者其他信号、信息说明企业对行业前景的悲观态度。
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·企业利用声明或者其他信号、信息影响其他企业对技术发展的判断。竞争对手会由此高估技术过时发生的概率。
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先发制人的战略
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在增长型市场中进行产能扩张的一种办法是先发制人的战略。其中，企业努力占据市场地位、率先扩张产能，阻止竞争对手增产或者进入行业。如果企业对未来的需求很明确，企业可以建立足够的产能来满足所有需求，其他企业可能会打消增加产能的念头。通常情况下，先发制人的战略不仅投资生产设施，就算投资的财务绩效结果为零甚至为负，也要坚持投资。若预期到未来的需求，企业就会增加产能，如预计未来的成本下降，价格也会顺势折中。
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先发制人本身是一个具有风险的战略，它需要企业在市场结果明朗前提早投资主要的资源，开展行动。此外，企业一旦做出增产的承诺和行动，就不会轻易退却；如果这一举动没能成功制止竞争，而企业仍增加产能，其他对手也不会坐以待毙，坚持增产，这样就会爆发竞争大战，结果将是灾难性的。
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先发制人的战略让企业面临着相当高的成本和风险。一定要明确这个战略成功的先决条件。只要任何一个条件不成立，就会失败。因此，先发制人战略的风险是实实在在的。
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相对于预期的市场规模，产能扩张是巨大的。如果某个举动相对于预期的市场规模来说不算大，这个战略就很难称得上先发制人。因此，针对未来需求已知的情况，产能规模必须超过某个确定的最低值，才能收到预期的战略成效。然而，这里有个关键的问题需要大家明确，即每个竞争对手或者潜在竞争对手对未来需求的看法。如果所有竞争对手或者潜在新进入者都认为未来的需求很大，足以吸收先发制人战略的结果，企业就会照常投资。因此，企业如果想要开展先发制人的战略，必须要满足下列两个条件中的一个：第一，企业确信它明确了竞争对手的预期；第二，企业必须以某种方式影响竞争对手对未来的预期，从而保证自己的战略具有先发优势。如果竞争对手高估了未来的需求，实施先发制人战略的企业必须要让对手明白，一旦证明了未来市场需求高于预期的情况，企业将立即快速扩张产能。
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