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管理问题
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管理层的生产导向。如果管理层向来关心生产,而不是营销或者财务,那么过度增产出现的概率就较大。在这类业务领域中,管理者会执迷于厂房设施的先进程度,唯恐自己会落后,虽然他们总是投资兴建最先进、最有效率的厂房,不管相应的风险如何。因此,这样的增产压力迫在眉睫。
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风险规避不对称。可以比较两种情况。其一,其他企业都增加了产能,企业是唯一一家按兵不动的,失败的原因是产能不足;其二,企业和对手一样都在扩建产能,只不过因为需求没有实现,企业的产能过剩。后者在财务报表上至少不会太吃亏,相对竞争地位也未必就此失去;而在前一种情况,经理们可能饭碗不保,企业的战略地位可能也会失去。这样针对建立或者不建立产能的不同结果,可能会迫使所有企业在看到少数企业有所行动的情况下,竞相扩展产能,造成行业产能过剩。
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政府原因
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不正当的税收激励。税收结构或投资税收优惠政策有时候会鼓励过度投资,这在航运业是非常突出的问题。斯堪的纳维亚的税法体系鼓励企业将利润用于产能投资;如果利润没有用于投资,就会课税。只要行业条件允许,这种制度鼓励所有的航运业对产能进行再投资。在美国,本国企业海外分支的留存收益无须纳税,这项制度无疑也会刺激过度增产。
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青睐于本地行业。受民族主义热情的驱动,有助于本地行业发展的行业政策出台,无疑会推动本地行业的进步,这样一来也有可能引发增产过度。很多国家试图建立立足本国的行业,希望能将多余的产能在世界市场上出售。如果相比世界市场,这个行业的最低效率规模较大,就有可能导致产能过剩。
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增加或者保持就业压力。政府有时候会向企业施加投资或者不要撤资的压力,从而刺激或者保持就业,这也是政府工作的社会目标。这个要素使得产能过剩的问题雪上加霜。
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限制产能过剩的因素
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虽然上述很多产能过剩的起因存在,不过还是可以利用一些限制产能过剩的因素。最常见的如下:
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·财务限制。
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·企业实施多元化战略。这将提升资本的机会成本或拓宽管理层的视野,使他们从过分关注生产或者提高产能中转变过来,不要一味想着如何保护他们在传统行业中的地位。
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·在高层管理人员中引入具有财务背景的人员,替代那些具有营销或者生产背景的人员。
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·环境污染控制成本和促进增产的其他新成本。
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·大家普遍认为增产后,行业未来存在很大的不确定性。
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·过去产能过剩的贻害未消。
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铝制品行业产能过剩的情况一直没有得到改善。到了1979年,上述诸多限制产能过剩的因素出现,打破了行业的传统模式。20世纪60年代末,该行业的企业因产能过剩收益率很低。工资水平的规定也限制了行业需求高涨时企业的获利空间。受这些因素的影响,该行业的企业在财务上的表现无法令人满意,根本无力做出重大的投资,直到经历多年的繁荣局面,企业的情况才有所改变。此外,自1968年以来,建筑设施的成本提高了3倍。受这些条件的影响,该行业有可能打破过去产能利用的恶性循环。
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有时候,一个企业可以在多方面影响产能扩张的过程,利用企业的行为向竞争对手发出信号,提示它们自己的预期、计划或者影响竞争对手对行业的期望。比如,下列行为可以让竞争对手对增加产能的行为望而却步:
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·宣布企业要大规模增加产能(见下文有关先发制人战略的描述)。
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·企业利用声明或者其他信号、信息说明企业对行业前景的悲观态度。
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·企业利用声明或者其他信号、信息影响其他企业对技术发展的判断。竞争对手会由此高估技术过时发生的概率。
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先发制人的战略
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在增长型市场中进行产能扩张的一种办法是先发制人的战略。其中,企业努力占据市场地位、率先扩张产能,阻止竞争对手增产或者进入行业。如果企业对未来的需求很明确,企业可以建立足够的产能来满足所有需求,其他企业可能会打消增加产能的念头。通常情况下,先发制人的战略不仅投资生产设施,就算投资的财务绩效结果为零甚至为负,也要坚持投资。若预期到未来的需求,企业就会增加产能,如预计未来的成本下降,价格也会顺势折中。
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先发制人本身是一个具有风险的战略,它需要企业在市场结果明朗前提早投资主要的资源,开展行动。此外,企业一旦做出增产的承诺和行动,就不会轻易退却;如果这一举动没能成功制止竞争,而企业仍增加产能,其他对手也不会坐以待毙,坚持增产,这样就会爆发竞争大战,结果将是灾难性的。
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先发制人的战略让企业面临着相当高的成本和风险。一定要明确这个战略成功的先决条件。只要任何一个条件不成立,就会失败。因此,先发制人战略的风险是实实在在的。
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相对于预期的市场规模,产能扩张是巨大的。如果某个举动相对于预期的市场规模来说不算大,这个战略就很难称得上先发制人。因此,针对未来需求已知的情况,产能规模必须超过某个确定的最低值,才能收到预期的战略成效。然而,这里有个关键的问题需要大家明确,即每个竞争对手或者潜在竞争对手对未来需求的看法。如果所有竞争对手或者潜在新进入者都认为未来的需求很大,足以吸收先发制人战略的结果,企业就会照常投资。因此,企业如果想要开展先发制人的战略,必须要满足下列两个条件中的一个:第一,企业确信它明确了竞争对手的预期;第二,企业必须以某种方式影响竞争对手对未来的预期,从而保证自己的战略具有先发优势。如果竞争对手高估了未来的需求,实施先发制人战略的企业必须要让对手明白,一旦证明了未来市场需求高于预期的情况,企业将立即快速扩张产能。
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