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相对于整个市场需求或者重要的经验曲线，企业具有相当高的规模经济效益。如果相对于整个市场需求，规模经济较大，先发制人的战略就有可能让对手相信，利用剩余的需求将使竞争对手无法实现效率规模（见图15–2）。在这种情况下，如果竞争对手不放弃投资，就必须斥资，且与其他企业浴血奋战，实现产能的完全利用，否则就只能较小规模地投资。不论属于什么情况，面临的成本都比较高。这样一来，对手企业就只有两种选择，要么完全放弃投资，放弃增产计划，要么就开展小规模投资，但需要接受在成本上永远处于劣势地位的事实。
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图15–2 给定规模经济下利用先发制人的战略进行的产能扩张
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如果存在重要的经验曲线，其利益能转化为专有知识，尽早投资扩大产能会让企业拥有持久的成本优势。
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实施先发制人战略的企业拥有的信誉。先发制人的企业发表的声明，需做到言必行、行必果，让人相信它有能力执行先发制人的战略。信誉的确立要求企业具备一些条件，包括拥有必要的资源、需要的技术能力、按照计划投资取得的成绩等。没有信誉，竞争对手不会认真对待企业先发制人的战略，也不愿意应对企业的种种战略。
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在竞争对手行动前，企业实施先发制人战略的能力。企业必须有能力发出信号，表明在竞争对手开展投资前，它会率先抢夺市场。这样企业就要赶在竞争对手考虑建立产能之前实现生产，或者企业必须通过声明或者其他渠道表明其抢占先机的决心。企业必须让对手相信它会坚决执行必要的战略，来履行其抢占先机的承诺，而这样做的目的就是先发制人。
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竞争对手让步的意愿。开展先发制人战略的前提是，竞争对手会权衡与企业对抗的潜在后果，并认定风险很大，不值得与先发制人的企业殊死搏斗。竞争对手在做出这种决定的时候会受到很多条件的干扰。在某个特定的行业，如果企业的几个竞争目标是确立或者维持很重要的竞争地位，那么人们认定其下了血本实施先发制人的战略，并承担巨大的风险。对待下列竞争对手，企业实施先发制人的战略会有比较大的风险。
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1.竞争对手的目标不仅仅是经济目标。因为行业的历史传统或者其他情感牵绊，竞争对手非常重视在行业内的竞争，它们就会尝试反抗先发制人的企业，奋力确保自己的竞争地位，不管是否存在上述有利于先发者的优势。
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2.业务领域涉及竞争对手的核心战略或者与其业务组合中其他业务关系非常紧密。在这种情况下，虽然竞争对手明白不要和先发制人的企业对抗才是明智之举，但是竞争对手不会孤立地看待这个决定。对它而言，继续这项业务，在行业中继续立足才是真正重要的事情。这样一来，企业先发制人的战略几乎不会成功。
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3.竞争对手具有可持续性竞争优势、高瞻远瞩、愿意牺牲利益换取市场地位。会有一些竞争对手更看重在行业内取得长远的成功，并准备打持久战。在这种情况下，先发制人的战略也难以成功。
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竞争战略 16 进入新的业务领域
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本章分析了进入新的业务领域需要做出的战略决策。我们在这里选择了进入企业的视角，企业进入新的业务领域有两种途径：通过收购战略或者内部发展进入行业。本章阐述了两种进入方式及其对应的战略分析，希望帮助企业利用最好的战略选择正确的行业进入。
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无论是通过收购还是内部发展进入新的业务领域，企业都要进行复杂的决策和实践过程，包括寻找业务领域、协商、整合资源、组织、激励和管理等。本书其他章节已经描述了行业分析和竞争对手分析的方法，本章的重点是如何利用这些方法来帮助管理者做出进入决定。我们可以看到，要确定哪些业务领域是企业进入的理想选择，有一些基本的经济原则；此外，企业需要借助这些原则确定公司的哪些资产和技能帮助企业进入新行业并赢利。这些原则决定了企业进入能否取得成功，虽然企业常常无暇顾及这些原则，因为企业总是在忙着考虑人力资源、组织、财务、法律和管理等问题。不过这些因素对企业能否成功进入某个业务领域同样有着重要的作用。
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影响企业进入的经济因素取决于一些最基本的市场力量，无论企业什么时候进入行业，这些市场力量都会发挥作用。在经济学家看来，如果这些市场力量运作完全有效，无论企业做出什么进入决策，都不可能获得高于平均水平的投资回报。这个让人震惊的观点是分析进入经济规律的关键，一定要找到市场力量无法完美运作的行业条件。人们往往对进入行为想当然。我们分析的主要结论是，就算我们暂且抛开有关一体化和管理新业务的所有问题不管，并假设行业环境比较理想，业务发展态势良好，也不足以保证进入战略能够成功。无论是通过收购，还是内部发展进入，这个结论都成立。话虽如此，依然有很多办法可以帮助企业进入行业。
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通过内部发展进入
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企业通过内部发展进入行业，需要在行业里创造新的业务实体，包括新的生产设施、分销关系、销售团队等。即使是以建立合资企业的形式，面临的经济问题从本质上也是一样的，因为合资企业也是新成立的经济实体，只是出资双方的权责分工、实际业务操控和管理等问题会更加复杂。
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分析企业通过内部发展进入行业时发现，企业首先要直接面对的问题是进入行业的两类壁垒。其一是结构化壁垒，其二是行业现有企业的预期反应。通过内部发展进入的企业必须要克服结构壁垒障碍，还有可能面临行业现有企业的激烈反抗。前者要企业付出的代价包括先期投资和启动损失，这是新企业开展投资的基础。现有企业会奋力反抗，企业面对的这种风险可以说是进入的附加成本，即遭到现有企业报复所需要承受的负面影响与反击发生的概率。这些负面影响包括降价、营销成本的提高等。
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在本书第1章，我详细描述了结构化壁垒和决定现有企业报复发生概率的因素。企业进入某行业的决策是否合理，取决于针对下列成本和收益的权衡和分析。
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1.进入新行业必需的投资成本，包括投资兴建生产设施、存货（结构化进入壁垒还有可能提升其中某些壁垒）。
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2.克服其他结构化进入壁垒的附加投资，包括品牌识别度和专有知识。
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3.企业应对行业现有企业反击所需的成本，并与第4点做比较。
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4.在行业里经营预期的现金流。
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很多针对企业进入决策的资本预算方案忽略了上述因素。例如，财务分析中，人们往往采用企业进入前行业的价格和成本，只顾及那些必需的可见投资，如构建生产设施和组建销售团队等。往往忽略了克服结构性进入壁垒的成本，如著名品牌连锁店、与竞争对手绑定的分销渠道、竞争对手优先拥有最好的原材料供应渠道以及开发专有技术的需要。进入新的业务领域还有可能提升稀有生产要素、设备或者劳动力的价格，这表明进入企业必将承担更高的成本。