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·环境污染控制成本和促进增产的其他新成本。
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·大家普遍认为增产后，行业未来存在很大的不确定性。
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·过去产能过剩的贻害未消。
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铝制品行业产能过剩的情况一直没有得到改善。到了1979年，上述诸多限制产能过剩的因素出现，打破了行业的传统模式。20世纪60年代末，该行业的企业因产能过剩收益率很低。工资水平的规定也限制了行业需求高涨时企业的获利空间。受这些因素的影响，该行业的企业在财务上的表现无法令人满意，根本无力做出重大的投资，直到经历多年的繁荣局面，企业的情况才有所改变。此外，自1968年以来，建筑设施的成本提高了3倍。受这些条件的影响，该行业有可能打破过去产能利用的恶性循环。
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有时候，一个企业可以在多方面影响产能扩张的过程，利用企业的行为向竞争对手发出信号，提示它们自己的预期、计划或者影响竞争对手对行业的期望。比如，下列行为可以让竞争对手对增加产能的行为望而却步：
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·宣布企业要大规模增加产能（见下文有关先发制人战略的描述）。
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·企业利用声明或者其他信号、信息说明企业对行业前景的悲观态度。
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·企业利用声明或者其他信号、信息影响其他企业对技术发展的判断。竞争对手会由此高估技术过时发生的概率。
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先发制人的战略
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在增长型市场中进行产能扩张的一种办法是先发制人的战略。其中，企业努力占据市场地位、率先扩张产能，阻止竞争对手增产或者进入行业。如果企业对未来的需求很明确，企业可以建立足够的产能来满足所有需求，其他企业可能会打消增加产能的念头。通常情况下，先发制人的战略不仅投资生产设施，就算投资的财务绩效结果为零甚至为负，也要坚持投资。若预期到未来的需求，企业就会增加产能，如预计未来的成本下降，价格也会顺势折中。
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先发制人本身是一个具有风险的战略，它需要企业在市场结果明朗前提早投资主要的资源，开展行动。此外，企业一旦做出增产的承诺和行动，就不会轻易退却；如果这一举动没能成功制止竞争，而企业仍增加产能，其他对手也不会坐以待毙，坚持增产，这样就会爆发竞争大战，结果将是灾难性的。
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先发制人的战略让企业面临着相当高的成本和风险。一定要明确这个战略成功的先决条件。只要任何一个条件不成立，就会失败。因此，先发制人战略的风险是实实在在的。
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相对于预期的市场规模，产能扩张是巨大的。如果某个举动相对于预期的市场规模来说不算大，这个战略就很难称得上先发制人。因此，针对未来需求已知的情况，产能规模必须超过某个确定的最低值，才能收到预期的战略成效。然而，这里有个关键的问题需要大家明确，即每个竞争对手或者潜在竞争对手对未来需求的看法。如果所有竞争对手或者潜在新进入者都认为未来的需求很大，足以吸收先发制人战略的结果，企业就会照常投资。因此，企业如果想要开展先发制人的战略，必须要满足下列两个条件中的一个：第一，企业确信它明确了竞争对手的预期；第二，企业必须以某种方式影响竞争对手对未来的预期，从而保证自己的战略具有先发优势。如果竞争对手高估了未来的需求，实施先发制人战略的企业必须要让对手明白，一旦证明了未来市场需求高于预期的情况，企业将立即快速扩张产能。
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相对于整个市场需求或者重要的经验曲线，企业具有相当高的规模经济效益。如果相对于整个市场需求，规模经济较大，先发制人的战略就有可能让对手相信，利用剩余的需求将使竞争对手无法实现效率规模（见图15–2）。在这种情况下，如果竞争对手不放弃投资，就必须斥资，且与其他企业浴血奋战，实现产能的完全利用，否则就只能较小规模地投资。不论属于什么情况，面临的成本都比较高。这样一来，对手企业就只有两种选择，要么完全放弃投资，放弃增产计划，要么就开展小规模投资，但需要接受在成本上永远处于劣势地位的事实。
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图15–2 给定规模经济下利用先发制人的战略进行的产能扩张
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如果存在重要的经验曲线，其利益能转化为专有知识，尽早投资扩大产能会让企业拥有持久的成本优势。
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实施先发制人战略的企业拥有的信誉。先发制人的企业发表的声明，需做到言必行、行必果，让人相信它有能力执行先发制人的战略。信誉的确立要求企业具备一些条件，包括拥有必要的资源、需要的技术能力、按照计划投资取得的成绩等。没有信誉，竞争对手不会认真对待企业先发制人的战略，也不愿意应对企业的种种战略。
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在竞争对手行动前，企业实施先发制人战略的能力。企业必须有能力发出信号，表明在竞争对手开展投资前，它会率先抢夺市场。这样企业就要赶在竞争对手考虑建立产能之前实现生产，或者企业必须通过声明或者其他渠道表明其抢占先机的决心。企业必须让对手相信它会坚决执行必要的战略，来履行其抢占先机的承诺，而这样做的目的就是先发制人。
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竞争对手让步的意愿。开展先发制人战略的前提是，竞争对手会权衡与企业对抗的潜在后果，并认定风险很大，不值得与先发制人的企业殊死搏斗。竞争对手在做出这种决定的时候会受到很多条件的干扰。在某个特定的行业，如果企业的几个竞争目标是确立或者维持很重要的竞争地位，那么人们认定其下了血本实施先发制人的战略，并承担巨大的风险。对待下列竞争对手，企业实施先发制人的战略会有比较大的风险。
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1.竞争对手的目标不仅仅是经济目标。因为行业的历史传统或者其他情感牵绊，竞争对手非常重视在行业内的竞争，它们就会尝试反抗先发制人的企业，奋力确保自己的竞争地位，不管是否存在上述有利于先发者的优势。
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2.业务领域涉及竞争对手的核心战略或者与其业务组合中其他业务关系非常紧密。在这种情况下，虽然竞争对手明白不要和先发制人的企业对抗才是明智之举，但是竞争对手不会孤立地看待这个决定。对它而言，继续这项业务，在行业中继续立足才是真正重要的事情。这样一来，企业先发制人的战略几乎不会成功。
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3.竞争对手具有可持续性竞争优势、高瞻远瞩、愿意牺牲利益换取市场地位。会有一些竞争对手更看重在行业内取得长远的成功，并准备打持久战。在这种情况下，先发制人的战略也难以成功。
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