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图A–1 增长率/份额矩阵
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按照增长率/份额业务组合的思路，摇钱树业务成了发展企业其他业务的资助者。理想情况下，摇钱树业务可以将问题业务变成星级业务。这样做需要投入很多现金，保持业务的增长规模，获得市场份额，针对要将哪些问题业务转变为星级业务的决策就成了一项关键的战略决策。随着市场增速的减慢，星级业务将变成摇钱树业务。而没有进一步投资的问题业务应该及时收割，即回笼资金，将它们最终转变为瘦狗业务。企业针对瘦狗业务，可以进行收割或者舍弃。企业应该管理好自己的业务组合，按照波士顿咨询公司的观点，在厘清业务组合后，制定企业业务发展的优先级，保证整个业务实现现金流的平衡。
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增长率/份额矩阵的缺陷
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增长率/份额矩阵的实用性取决于很多条件，下面列出了最重要的几项。
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·需要正确地界定市场，与其他市场共享经验，并与其他业务市场建立彼此依存的关系。这个问题通常比较微妙，需要深入分析。
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·行业结构（见第1章）和行业内部的结构（见第7章）具备这样的条件：相对市场份额能很好地反映竞争地位和相对成本。这一点往往不太现实。
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·市场增长率能明确地反映需要的现金投资，但是利润（现金流）还要取决于其他多项因素。
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增长率/份额矩阵在竞争对手分析中的应用
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考虑到这些条件的限制，增长率/份额矩阵本身在决定特定业务的战略时不是特别有用。本书描述了很多相关的分析，在确定某个业务单元竞争地位方面非常必要，这是结合当前的竞争地位考虑具体战略的关键。一旦完成这些前期的分析，业务组合工具能发挥作用的空间就比较有限。
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然而，增长率/共享矩阵与本书第3章介绍的其他分析工具结合起来时，就可以成为竞争对手分析的重要组成部分。企业可以尽可能针对其重要的竞争对手，绘制对应的公司业务组合图，理想情况下，可以定期进行这样的分析。业务单元在业务组合中所处的地位，不仅可以帮助我们理解本书第3章中提出的一些问题，还能明确母公司的期望目标以及公司实施各种战略会给业务单元带来哪些负面影响。比如，收割的业务往往更容易失去自己的市场份额。比较竞争对手的业务组合和企业的业务组合能清楚地显示竞争对手某个业务单元与其他业务单元竞争地位的转变，这就能使企业了解竞争对手的战略方针。如果竞争对手在规划中也使用增长率/份额矩阵，矩阵分析的作用就会更加明显。就算竞争对手并不使用这种方法来分析自己的竞争优势，在涉及总体资源分配的问题上，也能充分使用业务组合的方法。
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公司竞争地位/行业吸引力矩阵
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还有一种方法是通用电气、麦肯锡和壳牌提出来的3×3矩阵。图A–2显示了这种工具的一种形式。两轴分别代表了行业吸引力和业务单元的优势或者竞争地位。使用图A–2的标准可以分析特定的业务单元及其对应的行业，表明其在矩阵中的位置。按照特定业务在矩阵中的位置，可以明确企业应该实施的战略方针是进行投资还是巩固自己的竞争地位，选择平衡现金产出和应用的关系，保持业务的份额，或者选择收割，甚至舍弃。行业吸引力或者公司竞争地位的预期变化能引导人们对战略进行重新分析。企业可以在这个矩阵上分析自己的业务组合，从而确保正确实现资源分配。企业还可以按照不同的标准来平衡自己的业务组合，做好新开发业务和传统业务的调配，保证现金的产生和利用，在整个企业内部保持一致。
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图A-2 公司竞争地位/行业吸引矩阵
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企业竞争地位/行业吸引力矩阵这个办法没有增长率/份额矩阵精确，因为它需要人们针对特定业务单元所处的位置做出一些主观的判断。它更容易被人们利用，因而饱受非议。鉴于此，人们会运用一些量化的权重方案，结合企业竞争地位/行业吸引力矩阵，增加整体分析的客观性。这个方法反映了每个业务单元都是与众不同的，需要独特的竞争地位和行业吸引力进行分析。正如上文所述，在实践中构建增长率/份额矩阵要求对每个业务单元进行个性分析。因此，从客观性这个角度来看，增长率/市场份额矩阵和企业竞争地位/行业吸引力矩阵之间的差距并不是很大。
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与增长率/份额矩阵类似，企业竞争地位/行业吸引力矩阵在制定某个业务领域的竞争战略时，可以用作最基本的战略匹配性测试。在这个矩阵中，问题就在于具体的业务应该在什么位置，是否与对应的战略方针不符合，到底要采用什么战略，是稳固自己的竞争地位、保持现状还是进行收割。这些步骤需要使用本书提及的具体分析方法，图A–2本身不足以确定行业吸引力、企业的竞争地位或者公司的战略。比如这个筛选办法如何能帮助企业推断如何在衰退的行业里进行投资等。就这个问题的建议，请参阅本书第12章。
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在开展竞争对手分析时，企业竞争地位/行业吸引力矩阵发挥着一定的作用，这与增长率/份额矩阵显示的情况类似。可以用来构建竞争对手的业务组合，理解竞争对手的业务从企业层面来看应该使用什么战略方针等。究竟是用增长率/份额矩阵还是企业竞争地位/行业吸引力矩阵，仁者见仁，智者见智。最重要的是每一种方法的使用都要得当。若知道了竞争对手使用哪一种，我们也应该进行相应的对照分析，这样能帮助我们更好地预测未来。要知道增长率/份额矩阵与经验曲线概念有着千丝万缕的联系。如果竞争对手深受经验曲线的影响，利用增长率/份额组合这个工具，就可以帮助企业更好地理解竞争对手的目标和行为。
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竞争战略 [:1704352125]
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竞争战略 附录2 开展行业分析的方法
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如何进行行业与竞争对手的分析？需要什么数据？如何组织数据？分析数据的角度是什么？本附录回答了这些问题，并阐明了行业分析时遇到的其他问题。行业数据有两种：公开数据和通过采访行业参与者和评论家搜集的数据（现场数据）。在附录2中，我们将着重探讨重要的公开数据和现场数据的来源、数据的优缺点以及按照正确的次序有效应用这些数据的方法。
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全面开展行业分析是一项声势浩大的工程，从头开始需要耗费人们数月时间。从着手行业分析开始，人们就会一头扎进浩瀚的数据大海中，搜集大量详细的数据，但对整体思路和分析框架却一无所知。没有正确的方法，人们毫无头绪，如无头苍蝇，结果必然是事倍功半。在考虑具体的数据来源前，一定要考虑开展行业研究的整体战略，明白一开始的关键几个步骤。
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行业分析战略
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制定行业分析战略包括两个重要的方面。第一是确定搜索的数据目标。找寻任何与行业有关的信息，这样的定义太宽泛，不能有效引导搜索过程。虽然行业分析中需要回答的一系列具体问题会因具体研究的行业对象的不同而不同，但是可以对重要的数据以及原始数据进行概括。本书已经确定了行业的关键结构特征、引起行业结构变化的重要力量以及有关竞争对手的重要战略信息。这些是行业分析的关键要素，本书第1、3、7和8章陆续确定了分析框架和关键要素。这些结构特征和竞争对手特点并非原始数据，而是针对原始数据分析的结果。企业在展开分析的时候，最好能理解系统搜集数据和信息的框架。图A–1显示了简单或者全面搜集原始数据的框架。研究者可以全面分析里面每一个领域，借此更清楚地理解行业结构和竞争对手的情况。
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有了搜集数据的框架，第二个重要的战略问题是如何在每一个领域分析拓展数据的信息。研究人员有很多种办法，可以循序渐进，系统进行，也可以随机分析。上文已经提到一定要先从整体上了解行业，然后再分析具体的领域。根据我们的经验，从全局掌握信息能够帮助研究者有效地搜集、分析、组织数据，并确定数据的重要意义。