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太阳马戏团将传统马戏表演的吸引力缩小到三个要素上：帐篷、小丑和杂技表演。它保留了小丑，但把小丑的幽默从闹剧转变为以更迷人、更精致的形式呈现。太阳马戏团认为帐篷是马戏团魅力的象征，因此它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌。而讽刺的是其它不少马戏团却放弃了帐篷，转而租用场地。太阳马戏团保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅。通过对剧场表演的借鉴，太阳马戏团添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。这些来自替代性的剧院演出行业的因素，对于马戏团行业来说是全新的创造。
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传统马戏往往提供一系列互不相干的表演内容。与此不同，太阳马戏团的每一场表演都有一个主题或故事主线，实际上是对舞台表演的某种重组。尽管主题有意是模糊的，但这使得各种艺术成份不受限制，并能够和谐统一。太阳马戏团还从百老汇的表演中获得灵感，将音乐、视觉效果、灯光和表演融于一炉，改变了原来单一的演出形式。在表演中还借鉴剧场和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表现力，更加传神。通过引入上述新要素，太阳马戏团创造出一种精致的表演形式。更重要的是，通过注入这些新元素，太阳马戏团给了人们更多看马戏的理由，市场的需求迅速扩大了。太阳马戏团形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域。与此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，太阳马戏团的成本大大降低，实现了差异化和低成本的兼得。
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一、蓝海战略的六项原则
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1.原则一：重建市场边界
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从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
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（1）产业：跨越他择产业看市场
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红海思维：人云亦云的为产业定界，并一心成为其中最优。
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蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争。
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实例：
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日本电信运营商于1999年推出imode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
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（2）战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
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红海思维：受制于广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
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蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客的选择，例如对高档和低档消费品的选择。
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实例：
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美国的曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
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（3）买方群体：重新界定产业的买方群体
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红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
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蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
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实例：
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诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出Novo Let注射装置，便于病人随身携带使用。
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(4)产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
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红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
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蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
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实例：
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北客公司发现市政府关注的并非是公交车本身的价格而是维护费用，于是通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本的方式，创造了与市政府之间的双赢。
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