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2.长尾原则NO.2尾巴的摩擦效应很低
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一般的经济规律是“物以稀为贵”，但是长尾产品不仅价格不能升高，反而要减半。这种降价是有基础的，不是盲目的降价，而是需要保证长尾产品在流通过程中“摩擦”的成本降低。卓越的价格之所以能比非在线销售商低，是因为它的库存成本和渠道成本几乎为零，同时，它缩短了供应环节，跨越了供应链中的分销，直接从生产商到客户手中，从而降低了传递的成本。iTurns则是将整张CD的销售变为单曲销售，节省了CD的生产成本，同时，数字音乐适合网上直接传递，也大大降低了传递的成本，使得每首单曲的价格能降到20～99美分，从而赢得了市场份额。
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3.长尾原则NO.3头尾相连实现需求聚合
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长尾经济的形成，并不只是在于让非热门产品的数量多于热门产品数量的总和，而关键是将在尾巴中的产品与那些在头部的产品之间建立了关联。也就是说仅有简单的聚合是不够的，必须通过其他的技术来实现产品之间的关联，促进产品被潜在客户发现的机会。卓越正是利用协同过滤系统，当顾客主动“暴露”了自己的需求后，进行关联推荐，即通过研究顾客的浏览行为和购买行为来对其他顾客进行指导，使非热销产品与热销产品之间建立了联系，利用推荐让潜在的客户满足了他们的需求，从而也带动对长尾商品的需求。
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在任何创业开始之前，我们首先要做的是严格的市场分析。没有市场基础的产品很难成功，这是众所周知的。从产品本身来看市场需求的分析，主要分为以下几个方面：
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首先说产品方向的定位。很多人在打算创业的时候，都会一味的跟风，别人把什么做火了，那么自己也跟着做。其实在做产品定位的时候，长尾市场或许更能让你增加成功的筹码。
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在热门的产品之后，非热门产品也占据着很大的一部分市场。而这部分非热门的产品，不但可以让我们在之后的市场占有中减少竞争，且用户也会很喜欢这样“特立独行”的产品。
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在很多时候，用户需要的并不是热门产品，而是那条长长的尾巴。而这条尾巴里到底包含什么东西，就是我们要做的市场需求分析。 其实，用户总是会比产品提供者本身更了解市场的需求。虽然有时候他们说不出来他们到底需要什么样的产品，但是我们完全可以从他们对其他同类型产品的看法中了解到他们的需求。
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我们之所以要在说“用户比我们更聪明”之前说“长尾理论”，就是因为其实大部分的用户在看倦了热门的东西之后，会更青睐于一些非热门的东西。因此，了解了长尾理论后，对于用户需求的分析会让我们更加了解市场上到底什么才是最缺少的。李先生在工作闲暇之余在淘宝网开了一个卖衣服的网店。起初他卖的东西和别的网店没有什么大的区别，无非也就是韩版的休闲服，年轻人喜欢的配饰等。他为了能赢得更多用户的青睐，频繁的使用降价、赠送礼品等方式引起顾客的注意，半年下来一算账，根本就没有赚多少钱。
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后来，在一个聚会上他认识了一位胖乎乎的女孩子，一阵寒暄后，胖女孩了解到他是在淘宝卖衣服，于是就问：“我这样体型的衣服你的网店里有吗？”李先生尴尬地摇头。胖女孩抱怨说：“我在淘宝上找了很多网店，都没有适合我穿的衣服，要是有专门卖给我们比较胖的人穿的衣服就好了。”
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李先生灵机一动，于是在一个人气比较高的论坛上做了一个匿名调查：“你身材肥胖吗？你能买到合适的衣服吗？”另外，他还托朋友四处打探到底什么地方卖这种特型服装的比较多。
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经过一段时间的调查，他了解到，有70%的肥胖人群，或者很瘦的人都很难买到合体的衣服，而且目前市场上专门卖这样的衣服的专卖店少之又少，就算有，也都集中在一些大城市。于是，他彻底的把自己的网店变成了一个特型服装专卖店，专门为身材不甚标准的顾客准备各式好看的衣物。仅仅用了两个月的时间，李先生的网店就达到了很高的销售量。李先生的成功，一是抓住了长尾市场，一是充分地了解了竞争对手的状况，于是一击即中。我们在创业的时候也需要做诸如此类的工作。想要贴近市场，就必须首先贴近用户，客户才是最聪明的需求分析师。
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因此，我们在这里要注意几个原则：第一是理解客户的需求，并且合理的与冷门市场结合；第二是最了解市场的人是客户自己，所以一定要重视他们的意见，而不是冷嘲热讽；第三是客户知道你的竞争对手的缺点在哪儿，你要想尽办法让他们说出来。
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二、其他运用长尾创业成功的案例
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1.民俗风情店
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利用长尾理论的小众原则，阿辉在南京夫子庙附近开了家专卖民俗风情配饰的小店，他的小店时令性不强，民俗元素的创新设计吸引了一部分对此情有独钟的年轻人。阿辉店中的配饰原料基本是从格尔森、拉萨、成都或青海省会西宁采购的银铜饰品、半宝石首饰、珊瑚饰品等。阿辉的店处于民俗旅游区，虽然定位很小众，但每到周末和旅游旺季，顾客就络绎不绝。时间长了，阿辉的小店名气大了起来，也由于他的货品够小众，别的地方根本见不到，甚至有南京周边城市的顾客慕名专程来他店中把玩采购。
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2. 特殊旅游——太空旅游
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美国太空探险公司是1997年成立的世界上第一家专门从事太空旅游服务的私营企业，总部设在美国弗吉尼亚州的阿林顿市，在俄罗斯的莫斯科设有一个办事处。美国富翁蒂托和南非企业家马克·沙特沃斯正是通过该公司，才能乘坐“联盟TMA”号飞船登上国际空间站，实现他们太空旅游的梦想。
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该公司与俄罗斯航空航天局、“能源”航天公司、加加林航天员训练中心、俄罗斯联邦生物医学研究所等单位达成协议，共同实现太空游客到国际空间站上的旅游。准备到国际空间站去旅游的人必须在莫斯科经过为期两周的体格检查和训练，体格检查是在莫斯科生物医学研究所内进行，飞行训练则是在加加林航天员训练中心完成。体格检查包括血液化验、心肺功能检测、耳鼻喉和口腔检查等。此外还要进行一些特殊生理功能实验检查，在加加林航天员训练中心的训练包括失重飞行训练、“联盟”号飞船模拟器训练，穿着航天服在中性浮力水池中的训练，在朱可夫斯基空军基地用米格25和米格29进行的飞行训练。只有所有的体格检查和训练合格，才有资格进行轨道太空旅游。体格检查和各种训练的费用是每人20万美元，到国际空间站上旅游的费用是每人2000万美元，看看小众市场同样也可以实现大收益。
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第二节 瞄准未知市场空间的蓝海原则
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创业者关键在于集中优势，以低成本迅速改变组织的核心部分，帮助企业实现组织上的价值突破，从而有力地执行蓝海战略。
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蓝海战略等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
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蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含：开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场、整合需求。
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有一个典型的蓝海战略例子便是下面要说到的太阳马戏团的成功故事，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而逐渐萎缩的马戏业中，太阳马戏团成功地从传统马戏的儿童观众转向成年人，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。太阳马戏团与传统赶超式竞争战略逻辑不同，它并没有针对现存问题给出解决方案，比如创造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同时向观众提供两种产品：把马戏的滑稽与惊险，舞台剧的技术合成与艺术感染力结合起来。这样，它不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年人。这就创造了一个全新的马戏概念，打破了价值—成本不可兼得的关系，开辟了作为新市场空间的蓝海领域。
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