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执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围、改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正的理由是什么。
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员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越惴惴不安。不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞给员工就会引起员工的反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。
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“公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程是否公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就会上升。
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有三个因素为公平过程定义，这就是三E原则：邀请参与解释原委、明确期望，邀请参与表达、允许发表意见和反驳，表达管理层的尊重；解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定；明确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚不佳。
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实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够使人们集中精力执行战略。
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在已经有一个强大的品牌产品的市场中创业，成功的几率是相当小的，但在“蓝海”中却可能有好的创业机会。因为创业的基本原则是给人们提供比他们现在使用的东西更好一点的产品，所以那些目前水平不高的产业中才会蕴藏着最好的机会。
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所以，如果你是软件方面的行家，想要找一个软件方面的创业机会，可以尝试找一个中等规模的非技术公司待几个星期，专注于观察他们的和电脑应用有关的活动。然后尝试为这些小公司写一些适合他们的软件，因为这样更容易卖出去。给大公司提供比他们现有的财务系统更好一点的财务软件，是一件很花时间和金钱的工作。就算你可以用一只手黑掉Oracle的系统，你也不可能竞争过他们的销售人员。所以如果你希望用你较为优秀的技术水平争夺客户，先从小公司做起。
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当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创新所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
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蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生，蓝海战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。
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价值创新不仅仅是“创新”，而且是涵盖整个公司行为体系的战略问题 。价值创新要求企业引导整个体系，同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标结合，创新必然会游离于战略核心之外，这是红海和蓝海战略的关键性差异。
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从战略上来说，小公司业务更适合创业中的企业发展。在技术领域，低端产品总能侵蚀高端市场。把一些便宜货改得好一些，其难度远小于把那些更好的软件改得便宜一些。所以低端大众型的数码相机生产商也会制作供给专业人士的昂贵产品。Avid在录像处理系统中的发展，Apple紧随其后的成长，Henry Ford在已经被遥遥领先的汽车制造业中的成功，都是依靠这种模式。一种便宜而好用的产品，不仅是创业者创造销售额的利器，而且能够帮助创业者开拓更大的市场份额。
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如果有任何竞争对手的产品的价格和易用性比你的产品优越，那你就要当心成为别人的靶子了。小文在壹咖啡开创了“外带咖啡店”市场后，带动了更多的人每天多喝几杯咖啡的消费行为。
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专选办公大楼附近不到5坪的小店面，是壹咖啡直接贴近市场的绝招，并且提供下午外送饮料的服务，“下午两点，部分壹咖啡加盟店的外送生意好到必须拉下铁门做生意。”
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小文观察台湾人的饮茶与喝咖啡习惯，发现一天内喝咖啡与喝茶的时段不同。台湾人很少一大早就饮用浓郁的红茶与绿茶，但是却有一群很忠实的消费者会在上班途中，带一杯咖啡到办公室一边工作一边喝。
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有鉴于此，“所有的壹咖啡加盟店都规定早餐时段不煮茶，只供应咖啡饮品。”小文指出，壹咖啡在早上的上班时段集中火力专攻外带咖啡，大幅减少了所有连锁加盟店的作业流程，“早餐只要专心做咖啡就好，早餐后再推出茶类饮料，并且提供外送的服务。”
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“千万不要做同行已经做过的，而是去找出别人忽略掉的部分。”小文点出壹咖啡的蓝海战略。
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二、“引爆点领导法”与踏入蓝海
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蓝海原则虽好，但在实际应用中却会遭遇重重阻力。总体来说，应用蓝海战略的创业者需要克服的障碍主要有四重：
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1.认知上的障碍：如何唤醒合伙人，让他们意识到战略变革的必要性。
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2.资源上的障碍：人们通常认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多，然而对于那些在资源上捉襟见肘的创业者，出路又在何处。
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3.动力上的障碍：你如何鼓动关键人士快速果决地行动，以实现与现状的决裂。
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4.组织上的障碍：正如一位经理所说的那样，“在我们公司中，你还没站起来就已经被人撂倒了。”
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尽管不同的创业者面对这四重障碍的程度不同，有些人可能只面临其中的一重，但是知道如何战胜它们，对减低“组织的风险”而言却至关重要。常规经验认为变革越大，要想实现变革所需的资源就越多，所需的时间就越长，而蓝海战略所倡导的“引爆点领导法”，旨在推翻这些常识定见。引爆点领导法使你在实施与现状的决裂时，能够快速的以低成本克服这四重障碍，并获得雇员的支持。
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引爆点领导法的诀窍在于集中而不是分散。要想对现状发起大规模挑战，关键不在于全面出击、均匀使力，而在于节约资源，集中力量找出并利用组织中具有超凡影响力的因素。
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以超越资源障碍为例。如何能让你的组织以更少的资源实施战略转变？引爆点领导法所做的不是去获取更多资源，而是全力让他们所拥有的资源在价值上翻番。在这一点上，共有三个具有超凡影响力的因素可以供创业者们利用。它们在一方面将大量资源从现有活动中解放出来，在另一方面则令资源的价值翻倍，这三点就是热点、冷点和互通有无。
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