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《哈佛商业评论》的研究指出，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元。到1996年，戴尔就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元。而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。
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戴尔公司细分顾客的做法，可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场作比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病，而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入地了解各顾客群的特别需求。
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戴尔公司试图建立起一种可以整合所有功能的组织，对顾客、员工及供应商的单向整合对他们各有好处，然而，只有当这三者整合到一起时，这一模式才会真正发挥威力，这正是直接交易的终极力量之所在，而其动力就是互联网。戴尔说：“必须利用网络的优点，与供应商和顾客建立信息伙伴关系。若能做到，便有潜力在全球竞争中成为骨干力量，并重新定义提供给顾客和股东的价值。其结果，可以说是革命性的。我相信，网络时代所需要的恰当的商业模式，我们都有。”
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戴尔直销做得好，关键有两点：一个是其“以客户为中心”的客户关系管理系统，一个是戴尔所倡导的“零库存”的供应链体系。1.戴尔运营关键点NO1： 客户关系管理
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戴尔的客户关系管理系统是围绕着“以客户为中心”的主导思想建立的，即顾客自选电脑配件、付费方式。网上获取产品信息、故障诊断和技术支持。
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“戴尔在线”通过自助服务保持与客户的联系，网站创立之初就希望能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中到针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。
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戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括客户自助查询产品信息； 客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务；客户根据自身情况，自由选择获取信息的通讯工具（电话、传真、邮寄或Email）；网上故障诊断和技术支持。
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下面我们看看戴尔在客户关系管理中的各种功能的基本组成部分。
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（1）客户数据管理。
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戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构——用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔公司的网站上得到很好的运行。
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（2）客户价值管理。
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戴尔针对经营规模差异事先规划不同的硬性要求，以员工400人规模为分水岭，分别提供400人以上大型企业及400人以下中小型企业的不同采购清单，以迎合业界因规模大小所产生的硬件需求差异问题。根据统计，该网站有三分之二的业绩是来自于规模四百人以上的大公司、政府单位和教育单位。
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（3）客户服务管理。
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顾客登录戴尔的网站，除了查看不同的电脑型号和配件资料、价格外，还可以网上订货，并及时追踪所订购货物的生产或送货情况。戴尔公司的工作向来以仔细著称，它特别留意客户的在线浏览、购货经验，并从网页页面设计、订货流程、交易安全，乃至客户服务、技术支持，都处处考虑得很周到。根据直接与客户交谈和交易的资料，戴尔公司还进一步创建客户数据库，将记录加以分析，研究其中的购物习惯和模式，以提供更个性化、更符合个别客户兴趣的服务。
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对于传统的大型企业客户，戴尔公司成功的为其提供了“戴尔顶级网页”的服务，使得他们在确保信息安全的前提下，提高了效率。这些公司可以通过自己公司的顶级网页，取得有密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信息。顾客可以在线上选配系统、估价，以双方同意的价格进行交易。他们也可以通过以类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公司的销售、服务和支援小组成员的联络资料。
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（4）客户沟通管理。
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戴尔强大的沟通渠道，为客户提供了快捷方便的沟通高速公路，戴尔提供了几乎当今存在的所有通讯手段，其中绝大部分是免费的。沟通为戴尔建立高大的企业形象奠定了基础。2.戴尔运营关键点NO 2：供应链管理
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戴尔的供应链管理主要强化了供应商管理、库存管理和流程管理。
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（1） 供应商管理
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戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(Just In Time)生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。
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戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交流一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。
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戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。因为戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对用户的承诺。
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由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。
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风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求，供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断。此外，政治、经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠诚度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。
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（2）库存管理
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