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当无法与竞争对手共享定位概念时，就必须独辟蹊径，找出产品其他的独特属性。
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很多企业都力图效仿领跑者，“既然他们成功了，就一定知道什么最有效”，“我们照葫芦画瓢就行了。”[2]此举实为下策。
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上策为：找出与领跑者产品不同的品质，使之可以与领跑者博弈。关键词是“不同”，而非“相似”。
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可口可乐是可乐的原创者，因此成为年长消费者的选择。百事可乐成功地将自己定位为“新一代的选择”。这已经是陈年旧事了。最近，百事可乐在推广产品“快乐”，而可口可乐在推广“享乐”，能想象两家企业都在推广同一概念吗？在我看来，它们就像串通好了一样。
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自从佳洁士占据了“防止蛀牙”的概念后，其他牙膏品牌就避开“防止蛀牙”而主打其他属性，如味道、洁白、清新口气、去牙斑、除菌等。
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市场营销是一场概念之争。想获取成功，就必须将所有的努力都聚焦在自有产品的特有概念或属性上，否则，公司就必须采用低价策略。
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营销人员认为产品的属性不是对等的，对消费者来说有些远比其他属性重要，公司理应努力去占据最重要的属性。这点没错，但如果已经失去了抢占领导属性的机会，则退而求其次──这总胜过一无所获吧。
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[1]焦点小组：市场调研的一种方式，通常是由市场调研公司召集6~8个消费者聚到一起，在一个主持人的引导下对某一主题进行深入讨论。目的在于了解消费者对于这一主题的看法以及影响这种看法的背后原因。──译者注
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[2]即采用前文所说的标杆分析法。──译者注
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大品牌大问题 错误五：“我们很成功”
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成功往往产生自大，自大则导致失败。一旦获得成功，人很难保持客观的看法，而常以自己的主观判断代替市场的实际需求。
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随着日渐成功，通用汽车、西尔斯（Sears）、IBM等公司变得狂妄自大，以为自己可以在市场上为所欲为。成功诱发了麻烦。
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美国数字设备公司（DEC）把迷你电脑带入市场。白手起家的DEC成为拥有140亿美元资产的巨型公司。DEC的创始人肯尼斯·奥尔森（Kenneth Olsen）的成功使他对自己关于计算机领域的判断深信不疑，他对市场先后出现的个人电脑、开放系统以及精简指令集（reduced instruction set computing）统统嗤之以鼻。换言之，肯尼斯·奥尔森对计算机产品的三项重大发展突破均视而不见（趋势犹如潮汐，不可逆水行舟）。在第4章中，我将剖析DEC的失败。
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企业越大，首席执行官就越容易与前线失去联系。这或许是唯一制约大企业发展的关键要素。除此之外，其他的都对大企业有利。市场就是战场，而赢得战争的首要原则就是兵力原则。兵力越充足，企业规模越庞大，拥有的优势就越多。
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但是，如果大企业忽视了在市场中对消费者心智的争夺[1]，就丧失了部分优势。
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通用汽车的罗杰·史密斯（Roger Smith）[2]和罗斯·佩罗特（Ross Perot）[3]两人之间的交火就说明了这一问题。罗斯·佩罗特在担任通用汽车董事的时候，每个周末都在拜访经销商和销售汽车中度过，他对任首席执行官的罗杰·史密斯没有像他这么做持批评态度。
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佩罗特说，“我们得使用原子弹去炸毁通用汽车公司中僵硬落后的体制。”他主张将通用汽车公司的恒温车库、配有专职司机的豪华轿车以及高级主管专用餐厅统统取消（与从政相比，佩罗特对经商更在行）。
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跟大公司相比，小公司的首席执行官更接近前线。这也许是小公司们在过去几十年取得快速增长的一个原因，它们还没有因为成功而骄傲自满。
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[1]即本书中所强调的“前线”。──译者注
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[2]罗杰·史密斯，通用汽车公司第八任首席执行官。──译者注
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[3]罗斯·佩罗特，通用汽车公司的董事。──译者注
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