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大品牌大问题 错误五：“我们很成功”
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成功往往产生自大，自大则导致失败。一旦获得成功，人很难保持客观的看法，而常以自己的主观判断代替市场的实际需求。
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随着日渐成功，通用汽车、西尔斯（Sears）、IBM等公司变得狂妄自大，以为自己可以在市场上为所欲为。成功诱发了麻烦。
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美国数字设备公司（DEC）把迷你电脑带入市场。白手起家的DEC成为拥有140亿美元资产的巨型公司。DEC的创始人肯尼斯·奥尔森（Kenneth Olsen）的成功使他对自己关于计算机领域的判断深信不疑，他对市场先后出现的个人电脑、开放系统以及精简指令集（reduced instruction set computing）统统嗤之以鼻。换言之，肯尼斯·奥尔森对计算机产品的三项重大发展突破均视而不见（趋势犹如潮汐，不可逆水行舟）。在第4章中，我将剖析DEC的失败。
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企业越大，首席执行官就越容易与前线失去联系。这或许是唯一制约大企业发展的关键要素。除此之外，其他的都对大企业有利。市场就是战场，而赢得战争的首要原则就是兵力原则。兵力越充足，企业规模越庞大，拥有的优势就越多。
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但是，如果大企业忽视了在市场中对消费者心智的争夺[1]，就丧失了部分优势。
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通用汽车的罗杰·史密斯（Roger Smith）[2]和罗斯·佩罗特（Ross Perot）[3]两人之间的交火就说明了这一问题。罗斯·佩罗特在担任通用汽车董事的时候，每个周末都在拜访经销商和销售汽车中度过，他对任首席执行官的罗杰·史密斯没有像他这么做持批评态度。
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佩罗特说，“我们得使用原子弹去炸毁通用汽车公司中僵硬落后的体制。”他主张将通用汽车公司的恒温车库、配有专职司机的豪华轿车以及高级主管专用餐厅统统取消（与从政相比，佩罗特对经商更在行）。
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跟大公司相比，小公司的首席执行官更接近前线。这也许是小公司们在过去几十年取得快速增长的一个原因，它们还没有因为成功而骄傲自满。
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[1]即本书中所强调的“前线”。──译者注
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[2]罗杰·史密斯，通用汽车公司第八任首席执行官。──译者注
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[3]罗斯·佩罗特，通用汽车公司的董事。──译者注
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大品牌大问题 错误六：“面面俱到”
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当公司试图去满足消费者的所有需求时，就不可避免地陷入麻烦之中。对此，一位经理说得好：“我宁愿某处强，也不愿意处处弱。”
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这种“面面俱到”的观念导致了所谓的“品牌延伸”。从狭义来看，品牌延伸是将成功产品的品牌名称（如：A1烤牛排酱料）直接用于另一个新产品上（如：A1烤禽类酱料）。
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听起来很靠谱。“我们生产的A1烤牛排酱料是市场的主导品牌。但越来越多的人开始不吃牛肉，改吃鸡肉了，那我们就推出一款烤禽类酱料吧。A1作为新品牌名称最合适。消费者会由此得知该烤禽类肉酱料就是著名A1牛排酱料生产商的产品。”
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但是，市场营销是认知之战，而非产品之战。在消费者的观念中，A1不是品牌名，而是酱料本身。消费者只会说：“请递给我A1好吗？”没有人会反问：“A1的什么酱？”
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毫无疑问，A1烤禽类酱料的上市以失败而告终。
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“使区隔模糊”
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当你的产品在市场上已拥有一个清晰的区隔时，推出多版本的结果只会让该产品信息的传达变得越来越混乱。
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雪佛兰汽车（Chevrolet）曾是一款性价比优越的家庭用车，并居销量的首位。而后公司无休止地推出不同款式，使其演变成“四不像”：有便宜款式，又有昂贵款式，有房车类，也有运动跑车型，有卡车类，也有货车型，无所不包。今天，雪佛兰销量已跌到了第四位。
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对于很多企业来说，品牌延伸是条捷径。因为建立一个新品牌不仅需要充足的资金，还需要好的创意或概念。新品牌若要成功，其产品必须在新品类中居首，或定位成与领导品牌非此即彼的选择。[1]大公司通常是坐等新市场发展成形之后，才发现首要和次要的主导品牌的定位机会早已被占据，所以转向可靠的老套路──品牌延伸，麻烦也随之而来（第10章我将对该错误进行更详细的讲述）。
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[1]如可乐市场中百事可乐与可口可乐、高档轿车中宝马与奔驰。──译者注
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