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1704365672 大品牌大问题 [:1704364997]
1704365673 大品牌大问题 错误七:“靠数据生存”
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1704365675 大企业通常面临这样的困境:一方面,华尔街盯着追问:“你们下个月、下个季度、下一年的销售额和利润准备增长多少?”另一方面,无数的竞争者也盯着它们,声称:“只要有我们在,就绝不会让你增长。”
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1704365677 结果如何?首席执行官们一边对华尔街编织谎言,一边扭头告诉营销人员他所期望的利润和增长率。然后,他们匆忙赶回办公室,绞尽脑汁去创造那些荒唐的数字。
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1704365679 对收入增长率(earnings growth)做出轻率的预估,通常会导致企业迷失目标,股票受创,甚至做假账,更甚者则导致企业做出错误的决策。
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1704365681 一旦造成惶恐心态,公司高管们便跌入了品牌延伸即“面面俱到”的陷阱,以便拉高销售数字。他们宁愿四处开战,处处挨打,也不愿意集中精力将产品在某方面锻造得更为突出。他们唯一的希望就是在碰壁之前升职了(在第2章中我将为大家讲述通用汽车的真实案例)。
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1704365683 更好的方向
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1704365685 增长只是办事正确的结果。但就其本身而言,增长并不是一个值得追求的目标。事实上,追逐增长是设立无法完成之目标的罪魁祸首。
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1704365687 首席执行官们追求增长是为确保任期和增加薪水,华尔街的经纪人追求增长是为保住名声和维持高收入。
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1704365689 抢占市场份额才是更为简单而有力的目标,而非利润。当出现市场机遇之时,企业的第一要务应该是建立主导性的市场份额。但是太多的企业在地位未稳之前就开始追逐利润了。
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1704365691 使企业强大起来的,不是产品和服务,而是在消费者头脑中的定位。赫兹公司(Hertz)[1]的强大不在于汽车的租赁服务,而是公司占据了该行业的领导者地位。保持领导者地位,比夺取领导者地位要容易。
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1704365693 大部分金融大亨都有一套研究市场营销的计算方法,他们认为,企业进入的领域越多,增长速度越快。因此,如果你鼓足勇气决定不让华尔街掌控经营,面对他们的咄咄逼人,你应该怎么做?
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1704365695 你该挺身而出,发表一个我称为“更多即是更少”的演讲。
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1704365697 更多即是更少
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1704365699 如果我们对产品品类进行过长期研究就会发现,增加更多的产品只会弱化增长,而非助其增长。历史已经证明,大型企业收入增长要达到15%(一个让人满意的数字)困难重重,然而仍然有不少的主管们认为他们能达标。
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1704365701 大约在米勒啤酒公司(Miller)[2]处于全盛时期的1980年,旗下拥有两个品牌:高品质生活(High life)和淡啤(Lite),销量高达3500万桶。然后公司推出了米勒纯生(Genuine Draft)。截至1990年,米勒啤酒公司的销量已下滑到3200万桶。可公司仍不改初衷,继续推出更多的米勒系列。米勒销量继续下滑,而百威啤酒[3]则日益强大。
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1704365703 终于,进行了近20年的品牌延伸之后,米勒啤酒的母公司菲利普·莫里斯公司终于解雇了米勒的管理高层。(他们为何耗了这么久才动手?)
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1704365705 当菲利普·莫里斯公司经历过持续品牌延伸的问题后,再遇到同样的状况理应认清“更多即是更少”的道理。然而该公司的旗舰品牌万宝路却重蹈覆辙。
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1704365707 为保持增长,万宝路把万宝路淡烟引进了万宝路王国,公司先后推出了中醇型、薄荷型甚至超淡型。万宝路品牌销量突然出现了历史上首次下滑。
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1704365709 问题的症结显而易见,真正的牛仔根本不抽薄荷烟和超淡香烟。
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1704365711 菲利普·莫里斯公司倒还不蠢,很快回到正轨,主推万宝路经典的红白包装香烟,万宝路薄荷烟和超淡烟在广告中消失了。
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1704365713 基本问题
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1704365715 品牌延伸产品越多,模糊原来拥有的区隔概念的风险就越大,而区隔概念恰恰是品牌的精髓所在。以万宝路为例,如果万宝路代表着牛仔所青睐的纯正口味,而公司却不断推出其他口味或者淡香口味的产品时,原有的特质(指牛仔青睐的纯正口味香烟)又如何支撑得住呢?
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1704365717 米狮龙啤酒(Michelob)曾经风靡一时,它味道醇厚的高档啤酒,该品牌的拥有者安海斯-布希啤酒公司(Anheuser-Busch)推出米狮龙淡啤(Michelob Light)和米狮龙干啤(Michelob Dry)之后,销量就开始直线下滑。喜力(Heineken)为另一品牌的高档醇厚口味啤酒,它显然吸取了米狮龙啤酒的教训。公司为淡啤取名为阿姆斯特淡啤(Amstel Light),并附以绝妙的差异性概念推出“95卡路里的酒,从未这般爽口”,因而大获成功。
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