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大品牌大问题 错误七：“靠数据生存”
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大企业通常面临这样的困境：一方面，华尔街盯着追问：“你们下个月、下个季度、下一年的销售额和利润准备增长多少？”另一方面，无数的竞争者也盯着它们，声称：“只要有我们在，就绝不会让你增长。”
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结果如何？首席执行官们一边对华尔街编织谎言，一边扭头告诉营销人员他所期望的利润和增长率。然后，他们匆忙赶回办公室，绞尽脑汁去创造那些荒唐的数字。
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对收入增长率（earnings growth）做出轻率的预估，通常会导致企业迷失目标，股票受创，甚至做假账，更甚者则导致企业做出错误的决策。
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一旦造成惶恐心态，公司高管们便跌入了品牌延伸即“面面俱到”的陷阱，以便拉高销售数字。他们宁愿四处开战，处处挨打，也不愿意集中精力将产品在某方面锻造得更为突出。他们唯一的希望就是在碰壁之前升职了（在第2章中我将为大家讲述通用汽车的真实案例）。
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更好的方向
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增长只是办事正确的结果。但就其本身而言，增长并不是一个值得追求的目标。事实上，追逐增长是设立无法完成之目标的罪魁祸首。
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首席执行官们追求增长是为确保任期和增加薪水，华尔街的经纪人追求增长是为保住名声和维持高收入。
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抢占市场份额才是更为简单而有力的目标，而非利润。当出现市场机遇之时，企业的第一要务应该是建立主导性的市场份额。但是太多的企业在地位未稳之前就开始追逐利润了。
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使企业强大起来的，不是产品和服务，而是在消费者头脑中的定位。赫兹公司（Hertz）[1]的强大不在于汽车的租赁服务，而是公司占据了该行业的领导者地位。保持领导者地位，比夺取领导者地位要容易。
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大部分金融大亨都有一套研究市场营销的计算方法，他们认为，企业进入的领域越多，增长速度越快。因此，如果你鼓足勇气决定不让华尔街掌控经营，面对他们的咄咄逼人，你应该怎么做？
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你该挺身而出，发表一个我称为“更多即是更少”的演讲。
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更多即是更少
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如果我们对产品品类进行过长期研究就会发现，增加更多的产品只会弱化增长，而非助其增长。历史已经证明，大型企业收入增长要达到15%（一个让人满意的数字）困难重重，然而仍然有不少的主管们认为他们能达标。
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大约在米勒啤酒公司（Miller）[2]处于全盛时期的1980年，旗下拥有两个品牌：高品质生活（High life）和淡啤（Lite），销量高达3500万桶。然后公司推出了米勒纯生（Genuine Draft）。截至1990年，米勒啤酒公司的销量已下滑到3200万桶。可公司仍不改初衷，继续推出更多的米勒系列。米勒销量继续下滑，而百威啤酒[3]则日益强大。
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终于，进行了近20年的品牌延伸之后，米勒啤酒的母公司菲利普·莫里斯公司终于解雇了米勒的管理高层。（他们为何耗了这么久才动手？）
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当菲利普·莫里斯公司经历过持续品牌延伸的问题后，再遇到同样的状况理应认清“更多即是更少”的道理。然而该公司的旗舰品牌万宝路却重蹈覆辙。
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为保持增长，万宝路把万宝路淡烟引进了万宝路王国，公司先后推出了中醇型、薄荷型甚至超淡型。万宝路品牌销量突然出现了历史上首次下滑。
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问题的症结显而易见，真正的牛仔根本不抽薄荷烟和超淡香烟。
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菲利普·莫里斯公司倒还不蠢，很快回到正轨，主推万宝路经典的红白包装香烟，万宝路薄荷烟和超淡烟在广告中消失了。
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基本问题
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品牌延伸产品越多，模糊原来拥有的区隔概念的风险就越大，而区隔概念恰恰是品牌的精髓所在。以万宝路为例，如果万宝路代表着牛仔所青睐的纯正口味，而公司却不断推出其他口味或者淡香口味的产品时，原有的特质（指牛仔青睐的纯正口味香烟）又如何支撑得住呢？
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米狮龙啤酒（Michelob）曾经风靡一时，它味道醇厚的高档啤酒，该品牌的拥有者安海斯-布希啤酒公司（Anheuser-Busch）推出米狮龙淡啤（Michelob Light）和米狮龙干啤（Michelob Dry）之后，销量就开始直线下滑。喜力（Heineken）为另一品牌的高档醇厚口味啤酒，它显然吸取了米狮龙啤酒的教训。公司为淡啤取名为阿姆斯特淡啤（Amstel Light），并附以绝妙的差异性概念推出“95卡路里的酒，从未这般爽口”，因而大获成功。
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