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曾有一家叫永备的电池公司（Eveready），其公司战略是──提供消费者所需的所有电池。然后金霸王出现了，金霸王只向市场提供碱性电池，其他种类的电池都不提供。
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金霸王成为了耐用碱性电池的专家，以差异化获得成功。金霸王当时不是市场领导者，只推碱性电池也不需要做出牺牲。过分追求增长使市场领导者变得很脆弱，因为它们不愿放弃任何业务，就只能不断地添加新产品。大多数失败的品牌都曾有过好的概念，但都由于推出越来越多的产品而前功尽弃。
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这番说辞能让华尔街的人消停吗？可能不会，但可能有助于公司分析师召开有益的研讨会。
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[1]赫兹公司，一家美国汽车租赁公司，规模全球排名第一。──译者注
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[2]米勒啤酒公司，当时美国最大的啤酒公司之一。──译者注
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[3]百威啤酒为另一家巨型啤酒酿造商安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）旗下的品牌。──译者注
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大品牌大问题 错误八：“不进行自我攻击”
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关于DEC、施乐、AT＆T、柯达等大企业如何从缓慢增长到快速增长的文章已经写了不少。当竞争加剧的时候，公司就会面对所谓颠覆性技术革新，如DEC面对台式电脑的革新，施乐遭遇激光打印技术的冲击，柯达则受到数码相机的挑战。
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在发生技术变革的时刻要让企业转型绝非易事。首先，股票价格会因转型期投入大、产出少而下跌，这肯定使华尔街感到不安。
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当企业的销售力量被新业务所分散时，原有消费者会感到被忽视。对于新的改变，企业内部人员也会有所非议。
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知难而进，领导者对此没有其他选择。即使会威胁到基础业务，他们也必须把产品转至拥有更好的概念或技术的领域。否则，当新技术不断改进并成为行业推动力时，公司的未来将遇到大麻烦。
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“如何把握”
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关键是如何改换门庭。莲花公司发现个人电脑领域已改用视窗操作系统，而微软专为视窗操作系统开发的Excel软件发展迅猛，该公司的图表软件（莲花1-2-3）的应用就受到了威胁。公司做出了正确的抉择，放弃了曾一度统领市场的电子表格业务，集中全力开发Notes群组软件。故事的结局皆大欢喜，IBM以35亿美元的高价收购了莲花及其Notes软件。
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吉列刀片（Gillette）通过对产品改进与创新来实现现有品牌的自我革新，为此吉列公司能够保持60%市场份额。公司不断用更优质的刀片接替自己的旧产品。
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另外，要考虑是否启用新品牌甚至新公司来开拓新的市场机会。凯迪拉克轿车（Cadillac）本该迅速启用新品牌来反击德国和日本的超豪华轿车，它们却依然用凯迪拉克的牌子打天下，自然毫无胜算（“凯迪拉克”品牌不具有“声望”的特性），失去了一个很重要的细分市场。
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麦当劳（McDonald’s）曾尝试用麦比萨（McPizza）来反击比萨饼连锁的异军突起，结果惨败。现在麦当劳收购了一家叫“多纳托”（Donato’s）的比萨连锁店，使用新品牌“多纳托”而不再使用“麦比萨”，显然这是更好的战略。
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世界的变化日新月异，不随变化而谋动所带来的麻烦比任何其他错误都严重。
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大品牌大问题 错误九：“不负责”
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如果首席执行官或管理高层不负责战略的制定，事情就无法顺利地进展。在当今市场营销的混战中，营销战略事关成败，因此不能由中层管理人员制定。我给一群总经理和首席执行官们做过题为“你是负责人”的演讲后，他们告诉我：他们不想打击部下，他们想把公司当初承诺过的权限给部下。
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这对鼓舞士气很有利，但我建议他们考虑借鉴海军的做法。
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当海军舰艇出事故的时候，最终责任人不是当时掌舵的年轻军官，而是舰长。他必须回答调查委员会的质询，他的职业生涯很有可能因此而结束。
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