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大品牌大问题 致命的预言
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1970年6月13日，在施乐的股东大会上，彼得·麦格拉（C.Peter McColough）站起来，雄心勃勃地描述了要使施乐成为信息领域领导者的宏伟计划。以下是他做出该计划的原因：
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施乐和IBM同为信息领域的两大巨型公司，IBM拥有数据处理那部分，我们则拥有把处理后的数据放到纸上那部分。但这两者之间的界限已日趋模糊，且越来越密不可分。我们要争取在20世纪70年代的某个时候，有能力对所有的大客户说：“我们能够满足您信息方面的一切需求。”其中也包括数据处理。
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麦格拉预言的是商业办公系统的演变。一台办公自动化系统，集通信、输入、输出功能于一身（现在也称为“集成”）。为此，施乐不惜花10亿美元的重金收购了一家叫“科学数据系统”（Scientific Data Systems）的电脑公司。他们开办了帕罗·阿尔托研究中心（PARC），专门提供一些优秀的计算机研究成果（比如鼠标），倒让别人发了财。同时，他们还继续往不能复印的施乐机器上撒钱。
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大品牌大问题 屡败屡战，屡战屡败
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没多久，耗费10亿美元的计算机投资项目就宣告失败了。1975年7月21日，施乐的数据系统在损失了8500万美元后也偃旗息鼓了。但这次惨败并没有阻挡施乐再次尝试的脚步。
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1979年，施乐希望凭借电传复印机产品进入传真领域，但收效甚微。一个典型的广告是这么说的：“真有趣，你看起来并不像一台施乐机器。”（这就是所谓的点明问题的广告。）所有这一切都说明了，要使施乐摆脱原有的复印机定位，难度很大。
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另一个广告也说明了同样的问题，标题为：如何区分施乐牌复印机和真正的施乐？再一次，施乐扩大了产品线，不再局限于复印机。他们忘了乔治·桑塔亚纳（George Santayana）曾说过的话：“忘记过去，就注定重蹈覆辙。”
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回顾20世纪80年代施乐做过的广告和市场营销活动，他们做的努力可不少。虽然花费了好几页的广告来展示其广泛的产品线，但留给消费者的印象只有一个：一家叫施乐的复印机公司，碰巧也生产了一些其他设备，不过不大畅销。
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他们甚至还为其施乐计算机服务专门做了一个广告，其中用了七条警示告诉读者：“它和复印机无关。”但不管施乐打算卖什么，似乎都无法摆脱其复印机的定位。
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1978年11月，施乐宣告推出XTEN网络。《商业周刊》在1978年11月27日的期刊上报道了这一事件：
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施乐宣布说，按照该计划，截至1981年，施乐能够在其所选城市中运行该网络，最终延伸至200个大都市地区。该时间表意味着届时施乐将与IBM的卫星商业网络正面交火。尽管存在风险，但施乐如要保持其未来办公设备的主要供应商地位，进军网络服务是关键的一步。
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所有这些计划，XTEN网络都没能实现。但失败并没有让施乐却步。
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1979年12月，施乐满心期待地推出了以太网办公网络，但期望迅速破灭了。
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一年半以后，8010明星工作站项目启动了，但很快就被随后推出的820信息处理器所取代，即业内所称的“个人电脑”。
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1981年6月22日的《商业周刊》上有篇文章的标题这么写道：“施乐瞄准办公设备老大。”施乐的副总裁兼办公室设备事业部总经理达尔·贝里（W.Dal Berry）宣称：“现在，整个行业肯定都已经知道施乐的秘密了，那就是，我们要当行业老大。”
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“我们认为820将推动办公自动化的发展，”贝里虚张声势道，“我们不是在贩卖未来──现在就是未来。”
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1984年标志着施乐战略的转变。施乐复印机的销售队伍不再只是隔岸观火，施乐把整个团队都投入到办公自动化的战场中。该项目人员也被冠以“施乐小组”的代号，寄以重望。
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“施乐小组”开始大做广告，广告中展示了他们被指派销售的一系列产品。“我们强烈地建议您跟一家不仅提供打印机，还提供复印机和电脑的公司谈谈。”广告循循善诱：“也就是说，找一家提供全线办公设备的公司。”当然，找这样一家全面的公司是有意义的，可不幸的是，绝大多数人还是会找IBM。
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施乐的全线出击在其一个广告上也得以体现，广告中问道：“你想买台什么样的打印机？”接着广告推荐了5款不同的打印机。然而，IBM下了两倍赌注，还加了两个──其广告中介绍了12款打印机。
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此时此刻，以下的教训清晰得刻骨铭心。
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