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一直以来，我对如此多的人有敢于预言未来之勇气感到惊讶，就像彼得·麦格拉一样，勇往直前，做出大胆预测。但如果你仔细回忆，就不难发现，就连未来学家都错得那么离谱。请参看以下情形：
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·据一份对赫德森研究所智囊团的主席赫尔曼·卡恩（Herman Kahn）所做预测的分析报告显示，其在20世纪六七十年代所做的预测有75%是错误的。
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·在未来学家约翰·奈斯比特（John Naisbitt）的畅销书《2000年大趋势》中，总结了对未来产生影响的10大趋势。据一份对该预测所做的调查分析显示，其中3个趋势早在1982年以前实现，而剩下7个则从未实现过。
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好吧，也许你会反驳道，他们之所以站出来做出头鸟全因职业使然。有道理，那我们来看看商业媒体的预测。有份研究报告专门针对1958~1989年间《华尔街日报》、《纽约时报》、《商业周刊》、《财富》和《福布斯》几家商业媒体对未来技术的预测做了分析。分析显示，其中80%的预测均未实现。
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奢望预测办公室设备的未来，并把施乐的未来全压在该预测上，这无疑是孤注一掷，结果输得精光。
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既然预测未来如此困难，便产生了另一个变种──研究未来。不多年前，传真机只能在少数几家大公司看到。如今，它们已是无所不在，并迅速从办公室渗透到家庭中。传真机的发明、技术、设计、开发均由美国人进行，施乐之类的美国制造商本应该把传真机推向市场。然而，目前美国市场上的传真机没有一台是美国制造。
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美国人之所以没有雄心勃勃地进军传真机市场，全因市场调研让他们相信，这种小玩意没有需求。你无法对市场上还未出现的产品进行市场研究──这已经是众所周知的常识，但研究人员不管不顾，仍然跑出去问消费者：“你愿意花高达1500美元购买一种电话配件，它能让你按每页1美元来发送文件，而同样一份文件的邮递费只要25美分？”毫无疑问，回答肯定是“不”。
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终于，即使是一些未来学家也开始质疑预言的专业性了。“未来主义派将不再预测未来。”流行文化编年史《电子时代》的作者道格拉斯·洛西可夫（Douglas Rushkoff）说道：“这是一种高明的宣传方式，完全是在创造未来。未来学家刻意将其客户置于恐惧当中，然后解释说，他们掌握了可以拯救其于水火之中的秘密武器。”
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大品牌大问题 不忘成功之道
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施乐的核心问题是失去了对主营业务的聚焦。简而言之，即“在白纸上做记号”的业务。这才是最初让施乐成功的东西，是施乐的核心技术。同时，我们好像也并非要进入无纸化办公世界。即使是在今天，尽管所有关于数码的话题都在讨论减少用纸，但实际上每个办公室每个白领平均每年的复印耗纸量依然高达250磅。
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1970年，施乐做出了第一个灾难性决定，将自己与IBM等同起来，认为二者同处于“信息产业”。大错。
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之所以错，是因为在全世界眼里，施乐是复印信息的代表，而非产生或交流信息的载体。公司所做的努力只能顺应世界对其的看法。
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大品牌大问题 丧失聚焦的原因
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许多大公司一头扎进错误的方向，这一点可以恰当地用一个词来描述：夸大[1]。
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管理高层把施乐视为一家成功的科技公司，而全世界则把施乐看做一家复印机公司。
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企业一旦成功，就很快拔高和夸大其成功的要素，给自己赋予许多宏大的价值。
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IBM一向被视做商务机器的主要供应商，但它能卖复印机吗？不能。它也卖不了电话系统，虽然它尝试过。同样，备受尊崇的通讯公司AT＆T，也卖不好电脑，尽管它为此项目砸过好几十亿美元。
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在一个竞争激烈的世界，你只能老老实实地做好你擅长的专业，这一点最容易被忽略。
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[1]指企业对自身专长不切实际的夸大。──译者注
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