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既然预测未来如此困难，便产生了另一个变种──研究未来。不多年前，传真机只能在少数几家大公司看到。如今，它们已是无所不在，并迅速从办公室渗透到家庭中。传真机的发明、技术、设计、开发均由美国人进行，施乐之类的美国制造商本应该把传真机推向市场。然而，目前美国市场上的传真机没有一台是美国制造。
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美国人之所以没有雄心勃勃地进军传真机市场，全因市场调研让他们相信，这种小玩意没有需求。你无法对市场上还未出现的产品进行市场研究──这已经是众所周知的常识，但研究人员不管不顾，仍然跑出去问消费者：“你愿意花高达1500美元购买一种电话配件，它能让你按每页1美元来发送文件，而同样一份文件的邮递费只要25美分？”毫无疑问，回答肯定是“不”。
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终于，即使是一些未来学家也开始质疑预言的专业性了。“未来主义派将不再预测未来。”流行文化编年史《电子时代》的作者道格拉斯·洛西可夫（Douglas Rushkoff）说道：“这是一种高明的宣传方式，完全是在创造未来。未来学家刻意将其客户置于恐惧当中，然后解释说，他们掌握了可以拯救其于水火之中的秘密武器。”
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大品牌大问题 不忘成功之道
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施乐的核心问题是失去了对主营业务的聚焦。简而言之，即“在白纸上做记号”的业务。这才是最初让施乐成功的东西，是施乐的核心技术。同时，我们好像也并非要进入无纸化办公世界。即使是在今天，尽管所有关于数码的话题都在讨论减少用纸，但实际上每个办公室每个白领平均每年的复印耗纸量依然高达250磅。
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1970年，施乐做出了第一个灾难性决定，将自己与IBM等同起来，认为二者同处于“信息产业”。大错。
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之所以错，是因为在全世界眼里，施乐是复印信息的代表，而非产生或交流信息的载体。公司所做的努力只能顺应世界对其的看法。
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大品牌大问题 丧失聚焦的原因
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许多大公司一头扎进错误的方向，这一点可以恰当地用一个词来描述：夸大[1]。
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管理高层把施乐视为一家成功的科技公司，而全世界则把施乐看做一家复印机公司。
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企业一旦成功，就很快拔高和夸大其成功的要素，给自己赋予许多宏大的价值。
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IBM一向被视做商务机器的主要供应商，但它能卖复印机吗？不能。它也卖不了电话系统，虽然它尝试过。同样，备受尊崇的通讯公司AT＆T，也卖不好电脑，尽管它为此项目砸过好几十亿美元。
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在一个竞争激烈的世界，你只能老老实实地做好你擅长的专业，这一点最容易被忽略。
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[1]指企业对自身专长不切实际的夸大。──译者注
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大品牌大问题 专家的优势
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那些专注于某一活动或产品的人，总能给人们留下深刻印象。他们被视为专家，并认为在该领域拥有更多的知识或经验，甚至有时言过其实。这不奇怪，来看看专家的定义吧：“在某一特定领域接受过大量培训，掌握丰富知识的人。”
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与之相反，人们很少将在许多领域努力的多面手视为专家，尽管有时他们的确非常优秀。常识告诉人们，一个人或一个公司不可能什么事都做得好。
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施乐是复印机领域的专家，除此之外，什么也不是。施乐的电脑或相关产品，只要与复印机无关的，消费者一概不信任。这不是施乐能不能做到的问题，而是市场评判在非复印领域，施乐与该领域的专业竞争对手相比是否专业的问题。
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并不是说企业不能扩大消费者对其专长的认知。施乐当然可以在很多方面讨论它的专业，如采用电子手段生产、储存、销售文件，这才是他们应该关注的焦点。
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