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越来越多的竞争者出现了,它们开始抢夺DEC传统的小型商用电脑的市场份额。那些微型电脑公司采用设计更简单的微处理器或集成电脑电路,取代了小型集成电路回路板。它们具备DEC机器的绝大多数功能,价格却只是DEC的零头。
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DEC在开发便捷的台式家庭电脑和办公电脑计划上的迟疑,让微型电脑制造商们取得先机,抢走了一大群对DEC的专业技术并不在意的电脑新手。但肯·奥尔森依然不以为然。1983年5月2日,他在《商业周刊》的一篇报道中这么说道:“个人电脑定会一败涂地,因为用户希望实现文件共享,与他人共享一个系统。”他断言:“在这种情况下,小型电脑将显得尤为重要。我们的战略核心是小型电脑。”
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这可是一个糟糕的预测兼失败的战略。
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接二连三的重组并没有挽回颓势,不到十年,肯·奥尔森就被迫辞职,离开了他创办的公司。亏损在加剧,员工被解雇,股票一塌糊涂,最终被康柏(Compaq)收购,尽管此时DEC已没有什么价值了。讽刺的是,收购DEC的是曾被肯·奥尔森唾弃的微型电脑公司,结果摇身一变成为吞噬DEC的怪物。
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从DEC的衰败中我们能学到什么?
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[1]DEC(Digital Equipment Corporation),美国数字设备公司。──译者注
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[2]D-Day:登陆日。在军事术语中,D日经常用做表示一次作战或行动发起的那天。这里是指1944年6月6日的诺曼底登陆日。──译者注
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大品牌大问题 绝不要低估实力比你强的竞争对手
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忽视弱小的竞争对手,有时你能侥幸成功。但强大竞争对手的一举一动,你必须时刻小心,尤其当对方比你大得多的时候。首先也是最重要一条:你一定要评估对方成功后对你造成的影响。如果对方的成功会严重冲击你的业务,别无选择,你只能先发制人,击退对方的进攻,或抢占其战略(和打仗的道理一样)。
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“商用”电脑
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DEC本应采用其老板的兄弟斯坦的战略,推出第一款小型商用电脑,而将其中的台式系列产品定位为个人电脑的替代品。该商用电脑战略可以做如下表述:
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在家,一台个人电脑足矣。但工作,您则需要一台商用电脑:它功能强大、可扩展、可兼容。这台商用电脑来自世界上第二大的电脑公司──DEC。
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如果一切按计划开展,这将震撼整个小型电脑领域。而现在,到处都是麻烦缠身的公司,其中有奥斯本(Osborne)、财富(Fortune)和德州仪器(Texas Instruments)等。各竞争对手被IBM玩弄于股掌之中,整个市场充斥着恐惧和混乱。专业可信度成为了进军商用电脑领域最重要的销售利器,DEC恰恰拥有。当然,如果他们当初选择这么去做的话。
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固然,DEC也可以经营像开放系统(肯·奥尔森也未多加考虑)、网络替代产品(目前还不在DEC经营范围内)以及大规模软件开发等。但如果聚焦在小型商用电脑,专心销售办公电脑系统,而不是IBM的办公室自动化系统的话,DEC非常有可能成为IBM最强劲的竞争对手。
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台式电脑机会转瞬即逝,市场风生水起,但其中已经没有了DEC。
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大品牌大问题 如果有机会,成为“新一代”
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故事还没结束。1993年,也就是肯·奥尔森退休的那年,在全世界的电脑采用的都是32位技术时,DEC首次推出了先进的64位体系结构──Alpha AXP。
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与此同时,自从肯退休后,我又被请回了DEC,讨论如何在DEC当前麻烦重重的情况下推出该新技术。
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在我看来,这很可能是DEC的背水一战,这关系到他们能否以历史重演的方式扭转颓势。
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