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大品牌大问题 [:1704365026]
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大品牌大问题 必须做出取舍
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该战略要求DEC把资源聚焦在Alpha工作站上，而非个人电脑、小型电脑或者其他DEC正在经营的服务上。他们必须放弃对其他产品的推广活动。
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这样做是基于一个认识：广告、销售、赢利是三件不同的事。
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“广告”是我们关注的焦点。正是通过这部分工作，DEC得以在消费者心智中建立认知，这样才有可能挽救DEC的声誉。
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DEC的销售说辞应该是：64位Alpha是“新一代”的产品。
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DEC本可以成为小型商用电脑领域的全球领导者，但他们错过了。而后，DEC有机会凭借64位工作站技术引领全球，却再一次擦身而过。这一惨痛教训给我们带来了下面这个启示。
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大品牌大问题 [:1704365027]
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大品牌大问题 非常时期需要非常行动
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史蒂夫·米伦诺维奇（Steve Milunovich）是美林证券（Merill Lynch）的首席分析师。在我向DEC提交方案后不久，他和接替肯·奥尔森的DEC首席执行官鲍勃·帕尔玛（Bob Palmer）一起来访。
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史蒂夫已知道我的提案，他问帕尔玛为什么不聚焦在64位工作站的市场上。
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帕尔玛的回答很有趣，他谈到了企业处在危机时CEO面临的种种困难。他的结论大致是这样的：“我不想适得其所。DEC不甘于只是一家Alpha芯片公司。”
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帕尔玛没有领会一个简单的道理：“适得其所，总好过流离失所、饥寒交迫。”
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一场胜战都没有，DEC根本无法扭转其日渐衰落的形象。当《商业周刊》刊登了一篇题为“DEC的绝望时刻”的文章时，DEC就该意识到，它的消费者和潜在顾客正投向IBM、Sun或惠普的怀抱。没有人会青睐市场竞争失败的弃儿，尤其是购买高科技电脑的那些公司购买者。
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当企业的声誉岌岌可危时，CEO别无选择，只有努力寻找哪怕只有一丝机会扭转颓势的办法。DEC的小型电脑业务不断下滑，个人电脑业务也处于成本压力之下。DEC已无路可退，唯有勇敢地进军尚有优势的工作站领域（这一点，Sun做得很好）。
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也许有人说，这是一步险棋。没错。它能起死回生吗？谁知道？但在那一刻，这是DEC的唯一机会。当时机一过，他们将陷入更大的麻烦之中，成为待进烤炉的吐司。
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事实上，鲍勃·帕尔玛也没有其他的赌注可下。正如我前文提到的莲花软件，其CEO吉姆·曼齐（Jim Manzi）当时只有一个赌注，那就是Notes组件。为此，他不惜花费5亿美元重金打造，还不得不跟董事会及管理层谈判斡旋。但最终他还是顶住了压力坚持下来，否则，IBM也不可能向莲花伸出橄榄枝，最终以35亿美元收购了它。相反，它极有可能被微软消灭。
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正如一位军事史学家所说：“要真正检验一位将军的能力，并非看进攻之时，而是看撤退之时。”
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对DEC，我只能说：“阿门。”
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大品牌大问题
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