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大品牌大问题 非常时期需要非常行动
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史蒂夫·米伦诺维奇（Steve Milunovich）是美林证券（Merill Lynch）的首席分析师。在我向DEC提交方案后不久，他和接替肯·奥尔森的DEC首席执行官鲍勃·帕尔玛（Bob Palmer）一起来访。
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史蒂夫已知道我的提案，他问帕尔玛为什么不聚焦在64位工作站的市场上。
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帕尔玛的回答很有趣，他谈到了企业处在危机时CEO面临的种种困难。他的结论大致是这样的：“我不想适得其所。DEC不甘于只是一家Alpha芯片公司。”
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帕尔玛没有领会一个简单的道理：“适得其所，总好过流离失所、饥寒交迫。”
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一场胜战都没有，DEC根本无法扭转其日渐衰落的形象。当《商业周刊》刊登了一篇题为“DEC的绝望时刻”的文章时，DEC就该意识到，它的消费者和潜在顾客正投向IBM、Sun或惠普的怀抱。没有人会青睐市场竞争失败的弃儿，尤其是购买高科技电脑的那些公司购买者。
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当企业的声誉岌岌可危时，CEO别无选择，只有努力寻找哪怕只有一丝机会扭转颓势的办法。DEC的小型电脑业务不断下滑，个人电脑业务也处于成本压力之下。DEC已无路可退，唯有勇敢地进军尚有优势的工作站领域（这一点，Sun做得很好）。
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也许有人说，这是一步险棋。没错。它能起死回生吗？谁知道？但在那一刻，这是DEC的唯一机会。当时机一过，他们将陷入更大的麻烦之中，成为待进烤炉的吐司。
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事实上，鲍勃·帕尔玛也没有其他的赌注可下。正如我前文提到的莲花软件，其CEO吉姆·曼齐（Jim Manzi）当时只有一个赌注，那就是Notes组件。为此，他不惜花费5亿美元重金打造，还不得不跟董事会及管理层谈判斡旋。但最终他还是顶住了压力坚持下来，否则，IBM也不可能向莲花伸出橄榄枝，最终以35亿美元收购了它。相反，它极有可能被微软消灭。
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正如一位军事史学家所说：“要真正检验一位将军的能力，并非看进攻之时，而是看撤退之时。”
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对DEC，我只能说：“阿门。”
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大品牌大问题 第5章 AT＆T：从垄断到混乱
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1875年，亚历山大·格雷汉姆·贝尔（Alexander Graham Bell）筹得资金，研发了“会说话的电报”（即电话），创建了美国贝尔公司（American Bell）。十年以后，美国电话电报公司（AT＆T）成立，成为了美国贝尔公司的全资子公司，开始从事首个远程网的建立。直至19世纪末，本地电话业务发展迅速，AT＆T收购了母公司美国贝尔的资产。从此一发不可收拾，一个令全世界企业为之艳羡的电话巨头崭露头角。
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但是，正如2000年9月的《华尔街日报》报道：“在用声波和电线捆绑了美国长达一个多世纪之后（指AT＆T对美国电话电报业务的垄断），AT＆T，这一度曾是全美最大、最富有、最强的公司，开始自行解体了。”
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大品牌大问题 哪里出错了
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该文章继续指出了AT＆T在115年间兴衰起伏背后的原因。首先，一个公司无论再强大，也无法逃脱经济和技术的变革。与20世纪五六十年代──这一全美国的通信都处于贝尔系统垄断下的黄金时代相比，通信技术显然发生了翻天覆地的变化。但变革不能成为衰亡的理由，企业必须学会处理变革。
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另外，AT＆T市场份额急剧下降还有另外一个原因。1982年政府强制AT＆T把小贝尔公司们（Baby Bells）剥离出去，从此AT＆T失去了与顾客的联系。他们不再拥有“拨号音”，因此每一通长途电话，AT＆T必须支付给“小贝尔们”一部分费用，这使AT＆T大伤元气。自然，AT＆T失去了本地电话交换业务，但他们仍然掌控着设备、长途电话业务以及企业业务。