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大品牌大问题 不建立领导地位，等于让竞争对手得利
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早期，在李维斯还占据着强势的领导者地位时，它就该在山顶上插上鲜明的领导者大旗。领导地位是企业实现品牌差异化最有效的途径，因为它以最直接的方式建立了品牌信用度，而信用度是品牌表现的重要担保。人们同情弱者，但崇拜强者。
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当企业占据山之巅的地位时，它必须确保市场知道其领导地位。太多的企业将其领导地位视为理所当然（李维斯就是一个），从未广而告之，这无疑是为竞争对手敞开了方便大门。只要有机会，就要在竞争对手面前把门狠狠关上。
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大品牌大问题 可口可乐战略
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在某种程度上，作为牛仔裤的发明者李维斯，应该效仿发明可乐的亚特兰大人。
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多年前，当百事（Pepsi）开始崭露头角，夺取市场份额时，可口可乐站出来说了一句话，这是业内有史以来关于领导地位最有分量的三个字──真东西（the real thing），从而把百事压得抬不起头。短短三个字，既质疑了竞争对手的正统性，又建立了自己的领导地位。试问，有谁愿意喝冒牌可乐呢？抑或只是一个跟风产品？
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从心理角度来说，人们总是青睐原创、第一以及发明者。我们会倾向于对这样的人或产品给出高评价，也许还过高了。因为在内心深处，我们推测（不管这种推测是对还是错）他们会知道得更多，做得更好。
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李维斯该做的，是在所有的终端广告上做出以下有力声明，在这句话面前，所有竞争对手将沦为二等公民：
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Original Levi’s.
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李维斯，牛仔裤的原创。
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Everything else is a copy.
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其他都是翻版。
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这就迫使消费者站在一排排外形酷似的牛仔裤前，不得不问自己一个棘手的问题：“我是想要正版的牛仔裤还是仿制品？”如果价格差距不大，很可能绝大多数人会选择正版（有意思的是，李维斯在欧洲市场获得的广泛成功，全因其牛仔裤定位为“原创”）。
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当然，李维斯要继续解释，为何李维斯牛仔裤比其他的“仿制品”要好──比如剪裁、面料、柳丁等，也未尝不可，并没有什么坏处。因为已经占据领导地位，无论李维斯用什么来证明他们更好，消费者都愿意相信。
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在李维斯内部，人们以为只要有这名字就足矣。然而，只有名字是远远不够的。当然，赫兹可以只用它的名字。嘿，很多很多年前他们就发明了租车生意。但是，他们依然孜孜不倦地提醒消费者，谁是领导者，谁是跟风者：
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Hertz.赫兹。
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There’s Hertz and not exactly.有赫兹，但不全是。
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如此这般才能保持屹立山巅不倒，但是，李维斯又上演了失足的其他戏码。
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大品牌大问题 不控制成本，竞争对手就得利
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1996年，罗伯特·哈斯（Robert Haas）执掌李维斯。他通过杠杆收购（LBO）方式[1]把这一世界最成功的品牌置于四个人手中：他自己、叔叔和两个堂兄弟。这位在执掌李维斯前曾服务过美国和平队[2]（Peace Corps）和麦肯锡（McKinsey）的哈佛MBA，把开明的管理方法引进李维斯这一老式的服装制造商，对此，各商业媒体无不拍手叫好，奉为名人。他下定决心向世人展示，一个以社会价值为驱动的企业能比单纯靠利益驱动的企业做得更好。对他来说，一个公司除了赚钱以外，还需有其他的目标。这是个不错的主意，但在当今杀人于无形的竞争世界中，这并不现实。看看接下来发生了什么。
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·“美国制造”。尽管李维斯的生产成本较其他竞争对手高出25%（其竞争对手采用海外生产方式降低成本），哈斯家族依然不愿意关闭美国的工厂。他们指出，“美国制造”很重要。可他们没有注意到，竞争对手的牛仔裤即使不在美国生产，也照样卖得很好。结果，李维斯的价格变得过高，以至于几乎跟设计师品牌持平。这导致零售商们为卡尔文（Calvin）、汤米（Tommy）这些设计师品牌以及其他赚钱的品牌腾出了更多货架。同时，其他较弱的跟风品牌也得以利用价格差优势。只有合乎情理，消费者才愿意为可感知的价值多付一点钱。你得让他们感受到物有所值。当李维斯的价格开始提高到设计师品牌的价位时，它却无法提供像卡尔文等品牌那样的声望。李维斯夹在高档货和廉价货中间，无法动弹。
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